戰(zhàn)略管理：東芝中國全球化戰(zhàn)略的犧牲品

東芝已經有些迫不及待了，雖然與中國有長達多年的生意交情，但一直到現在，東芝中國仍然是一個形象尷尬的“插班生”，東芝真正的埋頭融入中國，似乎僅僅只是近兩年才有的事情。
　　岡村正走了，西田厚聰來了，**年月，西田厚聰將正式履新，接受在任五年、素有“變革者”之稱的岡村正手中的東芝帥旗。
　　不少人認為，西田厚聰接手的是一只“熱土豆”。**年年底，東芝的股票價格是日元，一些分析師預計，**年，東芝的股票仍將繼續(xù)下跌日元。人們依稀記得，**年時，東芝在經歷了年的首次業(yè)績大虧損之后，股票估值也有日元，兩年的一路追跌，東芝已然是慘不忍睹，為了避免深度套牢，很多機構已經清倉了東芝的股票。
　　顯然，西田厚聰的走馬上任，是為了將岡村正的改革更為堅決地進行到底，并且在戰(zhàn)略的執(zhí)行速度和力度上，將更為果敢和徹底。東芝早已不堪忍受長年的低利潤和緩慢增長疲態(tài)，它迫切需要更積極地振作，以使自己早日脫身低迷泥潭。
　　東芝受困“全球化”
　　年是日本東芝的“分水嶺”，也是東芝中國冰火兩重天的轉折點。
　　根據東芝公布的財報顯示，財年凈虧損億美元。這一財年的銷售收入是億美元，而之前的一個財年，東芝凈賺億美元，總收入達到
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溺于戴明和朱蘭的管理理論，在傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略里陶醉，他們不知道，隨著時局的轉換，他們商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略和競爭策略上的變更，將決定著他們相當一部分人的生死。他們過于癡迷帶領他們走向早期成功的“質量主導的產品戰(zhàn)略”、“多角化擴張戰(zhàn)略”和“資本融資戰(zhàn)略”，但是這些戰(zhàn)略在今天的網絡信息時代卻存在著致命的缺陷。
　　從年代開始，日本電子公司由技術相關產業(yè)開始瘋狂地擴張和投資，它們的業(yè)務變得非常龐雜，延伸到傳統(tǒng)高技術的各個角落，大到通訊衛(wèi)星、核電站，小到鋰電池、抽水馬桶。以日立公司為例，其原本下轄一千多家子公司，經營成千上萬種產品，年營業(yè)額高達多億美元。但是，它又緊接著采取類似于東芝、三菱、三井、住友、丸紅、伊藤忠商社等財團式公司所效仿的“崇光貿易商社”模式，把業(yè)務延伸到了日本所有的經濟產業(yè)中，經營任何一種可能的產品，從飛機、導彈、日元、巧克力再到面條，企圖滿足一切顧客的需求。
　　日本企業(yè)在產業(yè)布局和戰(zhàn)略上向來步調一致，這場年代掀起的產業(yè)大風暴，幾乎席卷了日本各大企業(yè)集團，東芝當然也未能置身事外，并且它還是這股風暴的積極鼓動者。由于戰(zhàn)略的高度同質化，日本國內市場顯得有些擁擠了，年代那場突如其來的經濟危機，使得日本企業(yè)無一不把目光投向了海外。這個時候，中國市場，才真正走入了東芝的視野。年，日本東芝開始對中國直接投資，四年后，隨著業(yè)務量的累積，東芝中國有限公司才初始成立。
　　然而，東芝中國在當時的東芝全球化戰(zhàn)略中，只是一粒毫不起眼的棋子，中國市場遠未成熟，并且由于政策等各方面的阻隔，日本東芝將全球戰(zhàn)略的重心集中于了市場更規(guī)范更誘人的歐美市場。東芝“無所不包”的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，決定了它在市場的選擇上，必須更為看重市場短期的投資回報率，而不是市場長期的戰(zhàn)略發(fā)展前景，因為過于廣闊的產業(yè)投資，會繃緊東芝產業(yè)本身的現金流。這符合日本企業(yè)的經營哲學，日本企業(yè)和歐美企業(yè)不同，歐美企業(yè)只要認為有賺錢的好前景就投錢，而日本企業(yè)是要錢賺到了才肯花錢。
　　于是東芝將預算的絕大部分撥給了歐美市場，分布在亞洲的各個“有限公司”，只是得到了他們作為“加工基地”級別的微薄零頭，這使東芝中國在財大氣粗的歐美列強面前，一直顯得過于寒酸。東芝中國在中國的加工廠幾年里已經_進了各個行業(yè)，但自公司成立開始，卻一直沒有一次整體的品牌整合和形象傳播，東芝在中國的品牌形象顯得有些支離破碎，并且由于分身無暇，它將中國市場的開拓簡單的交給了中國區(qū)總代理獨家打理，渠道網絡集中于一級市場，一直難以縱身下沉。
　　最為關鍵的是，東芝中國在東芝全球化戰(zhàn)略中的“附屬地位”，直接決定了它本身的管理和控制權限。在相當長一段時間內，東芝中國的總裁只是連接中國與日本的“傳話筒”，他沒有任何的重大事件決策權，哪怕是一個小小的價格調整，他都不得從中國一級一級的傳上去，然后再由日本總部一級一級的傳下來，當中國市場一線接到價格調整通知時，價格調整已經是幾個月前的事情了。
　　改革事業(yè)部制
　　東芝中國總裁長久以來所背負的“管理僵化、本土化不夠”的罵名，顯然是有些冤枉了。正如岡村正所言，“在年代，東芝把中國當作一個單純的生產基地，以年為界線，我們開始把中國由單一生產基地轉變?yōu)橐粋�綜合的事業(yè)發(fā)展基地”，年的東芝經營危機，被岡村正看作為了變革真正開始的起點，“年東芝的經營業(yè)績不好，可以說是不幸，但也可以說是幸運，因為在這樣的情況下，業(yè)績不佳令員工自己也產生了危機意識，在內外部環(huán)境的壓力下，人們就容易調整心態(tài)、接受改革”。
　　事實上，變革在東芝的士光敏夫時代已經開始。年的時候，當士光敏夫意識到東芝潛在的危機時，只是簡單的將原因歸結為了“大企業(yè)病”——企業(yè)內外信息溝通不暢，流動緩慢，決策滯后，管理僵化，行動遲緩，于是在年的時候，士光敏夫對東芝的組織結構進行了大刀闊斧的調整。
　　士光敏夫首當其沖的變革重心放在了企業(yè)內部公司制上，并于年月開始實施的。該制度以具有競爭力的技術力量為基礎，以市場為中心，將企業(yè)內的各公司重新組合，徹底強調獨立性和自律性，由此增強各事業(yè)的力量。這是對傳統(tǒng)的事業(yè)部制的一種揚棄。
　　東芝從年起實施由個事業(yè)部組成的事業(yè)部制。事業(yè)部部長負有從開發(fā)、制造和銷售到售后服務的一系列責任。 ……（未完，全文共6408字，當前僅顯示2250字，請閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略管理：東芝中國全球化戰(zhàn)略的犧牲品》）