領(lǐng)導(dǎo)人怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

所有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人如英特爾前安迪·格羅夫、百事可樂羅杰·恩里科、的前杰克·韋爾奇等，最突出的成就是建立了巨大的人才蓄水池，并親身培養(yǎng)組織所有層次的領(lǐng)導(dǎo)人，為組織的成功做出了巨大的貢獻(xiàn)。
　　事實上，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人只有通過分享他們的管理理念和真實的經(jīng)歷，培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人，才能將他們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和組織的目標(biāo)完美結(jié)合起來。
　　為什么所有層級都需要領(lǐng)導(dǎo)人？
　　在充滿不確定性的經(jīng)濟減速時期，執(zhí)行和控制層面的管理人員通過這樣的簡單系統(tǒng)來進(jìn)行溝通：所有的問題都逐級向決策團(tuán)隊傳遞，決策層的決定再逐級傳遞下來執(zhí)行。
　　但在目前關(guān)聯(lián)性越來越緊密的全球市場，如果還要遵循問題層層上報、決定層層下達(dá)的模式，客戶可能已經(jīng)走了，或是機會已經(jīng)錯失。在這種情況下，快速思考與采取行動是獲得客戶滿意和利潤的基礎(chǔ)。
　　英特爾的精神領(lǐng)袖安迪·格羅夫一直強調(diào)，在行業(yè)發(fā)展前景不明或者快速發(fā)展的情況下，領(lǐng)導(dǎo)人的角色是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革從而避免企業(yè)死亡。如果英特爾所有層面的領(lǐng)導(dǎo)人都發(fā)揮這一角色，變革總會在其他企業(yè)停滯不前時實施，從而英特爾公司會變
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們的經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)人必須在理念、價值觀、優(yōu)勢與激情領(lǐng)導(dǎo)力的四個關(guān)鍵方面形成自己的觀點。
　　理念。企業(yè)的理念產(chǎn)生于企業(yè)在市場上的服務(wù)或產(chǎn)品。在企業(yè)理念的引導(dǎo)下，企業(yè)提供服務(wù)產(chǎn)品的同時，能將價值觀傳遞給客戶。而獲得客戶認(rèn)可后，企業(yè)的理念才能與資本市場成功對接。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須向所有的股東清晰地解釋，企業(yè)怎樣傳遞價值觀并取得成功。
　　價值觀。卓越領(lǐng)導(dǎo)人都能清晰地闡釋企業(yè)的價值觀，并運用價值觀支持企業(yè)理念。他們會避免使用抽象術(shù)語，將重點放在價值觀的可操作性及對企業(yè)的真正影響上。例如，韋爾奇將的價值觀界定為“無邊界”——提升市場的反應(yīng)速度，激發(fā)思想和分享最佳實踐。
　　強勢。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于作出是或否困難決定的學(xué)問。卓越領(lǐng)導(dǎo)人每天要作出關(guān)于人、產(chǎn)品、企業(yè)、客戶與供應(yīng)商的種種決定。他們不能逃避，而且往往要在信息不完整的情況下作出明智的決定。
　　激情。卓越領(lǐng)導(dǎo)人知道怎樣激勵別人，鼓勵下屬思考變革與創(chuàng)新，指導(dǎo)他們怎樣鼓勵員工。在總結(jié)上述領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上，卓越領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合對預(yù)算、計劃、資本投資等方面的理解，發(fā)動其他管理人員把自己的觀點轉(zhuǎn)化為一個可以付諸實踐的措施。
　　善于講授愿景故事
　　任何組織要領(lǐng)先競爭對手，必須快速作出決定并采取措施。這意味著領(lǐng)導(dǎo)人除了要提出組織可實現(xiàn)的愿景外，還要能激勵員工采取行動。這時，領(lǐng)導(dǎo)人必須善于講故事。
　　領(lǐng)導(dǎo)人的故事必須包括三個基本內(nèi)容：變革的案例、組織領(lǐng)先的思路和怎樣達(dá)成目標(biāo)。在這些故事的基礎(chǔ)上，推動企業(yè)采取措施進(jìn)行變革。
　　年，殼牌董事會管理委員會的四個成員研究企業(yè)的變革時，提出一個問題：當(dāng)企業(yè)的繁榮達(dá)到一定程度的時候，企業(yè)會面臨哪些挑戰(zhàn)。當(dāng)時，殼牌的營收達(dá)到億美元，比上一年度增長了。但管理委員會認(rèn)為，如果殼牌不采取措施，全球企業(yè)變革的速度最后會擊敗殼牌。
　　管理委員會認(rèn)為，需要講述一個故事，讓企業(yè)內(nèi)的所有人都認(rèn)識到變革的急迫性。管理委員會把故事的焦點放在如何突破全球競爭力的業(yè)績上，他們向員工詳細(xì)解釋了面臨的威脅，如石油供應(yīng)不足、不斷出現(xiàn)低價汽油零售商等。將殼牌的未來描述為“行業(yè)領(lǐng)先者”和滿足“客戶、股東和員工的需求”，并討論了如何達(dá)到目標(biāo)。
　　為了促進(jìn)變革，管理委員會出臺了一系列加強殼牌分公司參與的措施，把個高管人員集中到阿姆斯特丹的一個老式教堂改裝的會議室。
　　董事會主席科特·赫克斯特羅特打破殼牌的傳統(tǒng)，沒有作公開演講，出人意外地要每一個高管人員都寫一封從“先前”殼牌辭職的申請，交給董事會管理委員會，同時解釋清楚為什么要辭職。
　　多數(shù)人對此保持_。一些人開始發(fā)笑，以為這是一個玩笑。當(dāng)赫克斯特羅特回到座位上，整理思路后再次要求時，人們發(fā)現(xiàn)他是嚴(yán)肅的。所有人都開始寫辭職申請。分鐘后，赫克斯特羅特把名高管人員分為個組，由管理委員會的四個人各自領(lǐng)導(dǎo)，每個人都要在小組大聲讀出自己的辭職申請及離職緣由。
　　然后，管理委員會和個高管人員在分析這些離職原因的基礎(chǔ)上，提煉了殼牌的故事，詳細(xì)描述了企業(yè)怎樣運用條業(yè)務(wù)鏈參與全球業(yè)務(wù)競爭。故事說明公司營收及資本回報的發(fā)展目標(biāo)，并給雇員提供了新的管理工具以完成目標(biāo)。
　　管理委員會和個領(lǐng)導(dǎo)人一致認(rèn)為，殼牌必須對企業(yè)文化作出變革；鼓勵高管人員把眼光投向外部世界，而不僅僅局限于內(nèi)部；加強個人的責(zé)任心與主動性，而不是埋頭苦干。為了促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)人制定了自己的學(xué)習(xí)行動計劃，并改變了評估與報酬系統(tǒng)，突出了財務(wù)與文化上的重要性。
　　此后的每個月，殼牌的領(lǐng)導(dǎo)人都要向其他的同事講故事，推動變革的深入。赫克斯特羅特明確宣稱：“這個故事反映出一種渴望，我們知道我們不能在每一個時候都能快樂地生活，但我們認(rèn)為我們應(yīng)該面對未來。”企業(yè)付出的努力得到了回報，在年，營收達(dá)到了億美元。
　　形成指導(dǎo)文化
　　在、殼牌、 ……（未完，全文共4029字，當(dāng)前僅顯示2035字，請閱讀下面提示信息。收藏《領(lǐng)導(dǎo)人怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人》）