跨國企業(yè)的跨文化沖突分析

　　□ 作者：北京工業(yè)大學(xué) 張永安 高逸瓊
　　內(nèi)容摘要：全球經(jīng)濟(jì)一體化及跨國企業(yè)的多元化經(jīng)營使國際企業(yè)跨文化沖突現(xiàn)象頻繁發(fā)生�？缥幕瘺_突已成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有著重要的意義。
　　關(guān)鍵詞：國際企業(yè) 跨文化管理 跨文化沖突
　　從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國際企業(yè)，從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營活動氛圍除了面對多元而復(fù)雜的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)_，同時(shí)面臨有著不同國家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。
　　跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式
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其特點(diǎn)是組織由一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策及行為均受這種文化支配，其它文化則被壓制。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。三是融合。融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。
　　另外，我國一些學(xué)者提出解決跨文化沖突的幾種策略，歸納起來有五種：
　　當(dāng)?shù)鼗呗浴Ｍǔ？鐕髽I(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T，由于當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，市場動態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T有利于跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展市場，站穩(wěn)腳跟�？鐕驹谌A企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗怀霰憩F(xiàn)在管理人員當(dāng)?shù)鼗�、品牌�?dāng)?shù)鼗�、銷售渠道當(dāng)?shù)鼗热齻�(gè)方面。
　　文化移植策略。這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔(dān)任。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化和習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中，讓子公司中的當(dāng)?shù)貒膯T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。
　　文化嫁植策略。是以母國文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)上，把開發(fā)國或東道國的文化嫁植到母國文化中，具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ)，海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制定具體的政策和措施。
　　文化相容策略。就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。
　　文化規(guī)避策略。當(dāng)母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時(shí)，母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同，而短時(shí)間內(nèi)東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”，這時(shí)候母公司可采用文化規(guī)避策略，借助比較中性的、與東道國文化已達(dá)成一定共識的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制和管理。
　　跨文化沖突研究發(fā)展趨勢
　　近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體環(huán)境并應(yīng)用新的理論，提出了許多跨文化管理模式以及解決跨文化沖突的對策。
　　羅俊華認(rèn)為，在跨國經(jīng)營的跨文化溝通與管理中有5種模式：本我模式——以我為主、唯我獨(dú)尊；客國模式——本土化管理；區(qū)域模式——確立基本準(zhǔn)則，分區(qū)而治；全球模式——全球標(biāo)準(zhǔn)化管理；中國特色模式——中華文化＋現(xiàn)代管理科學(xué)。
　　蔣兆毅指出，跨國企業(yè)的跨文化沖突解決之道在于八個(gè)方面：第一，正確識別文化差異，加強(qiáng)跨文化認(rèn)同感。第二，在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔。第四，加強(qiáng)溝通交流。第五，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。第六，構(gòu)建有針對性的績效管理系統(tǒng)及激勵(lì)系統(tǒng)。第七，注意公共關(guān)系。第八，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化。
　　俞文釗、嚴(yán)文華把整合同化理論應(yīng)用于跨國公司的跨文化管理，他們認(rèn)為跨國公司的文化整合同化過程可以分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期，也可能發(fā)生在整合期。此基礎(chǔ)上他們提出整合同化理論模型，該模型可以分為“iat的結(jié)構(gòu)組合模型”和“iat系統(tǒng)展開模式”兩個(gè)方面，并指出iat模型建立過程中所必須遵循的基本規(guī)則。該模型對于研究跨文化沖突開拓了新的思路。
　　總體上說，跨文化沖突是當(dāng)前跨國企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題，因此，對于跨文化沖突的研究也成為當(dāng)前的熱點(diǎn)，越來越多的學(xué)者開始關(guān)注這一領(lǐng)域的研究，并提出新的主張和見解。
　　跨文化沖突的表現(xiàn)與特征
　　跨文化沖突的表現(xiàn)
　　跨文化沖突表現(xiàn)在國際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。
　　在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的_著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。
　　在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同， ……（未完，全文共7110字，當(dāng)前僅顯示2497字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨國企業(yè)的跨文化沖突分析》）