如何管理高速發(fā)展的公司（二）

顯然，這種文化對每個人并不都意味著是個理想的工作之地，事實上不少經理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應遲鈍（ＬｏｗＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內部很有可能由于缺少競爭而導致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領導人并不否認這一點，但他們堅信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。
　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。而在這時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機會。
　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關鍵點上，在裁掉了名員工之后，又回到了年代初的規(guī)模，這
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我給它概述為“三點一網”：第一點是產品點，波導通過與世界第六大手機生產廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產品和生產設備，很快形成產品規(guī)模，迅速占領了市場；第二點是廣告點：通過“戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導手機與其他手機區(qū)別開來；第三點是政策點：波導通過與寧波電子信息集團合并，改變了股權結構，從而順利獲得國家手機項目和上市機會，否則，如果波導還是民營企業(yè)，恐怕連生產牌照都拿不到。
　　一網指的是波導的“營銷網”。在渠道上，波導建立了直達縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網絡，目前波導已經擁有了家省級銷售公司，多個地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網”。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導在短期內獲得消費者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產品，控制終端已經成為手機競爭的重要砝碼。比如，三星的產品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關。
　　從波導這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導高速成長基本上還處于“外部市場”推動階段，也就是所謂的“掙錢階段”。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導，而是大部分國內企業(yè)都存在一個共同點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤。
　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。在這一點上，波導可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結論：像摩托羅拉這樣的遠景型公司，并不把它們的生存價值與注重實效當成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它的價值觀一致。
　　波導到目前為止所有的增長都來自“注重實效”，波導有沒有真正思考它自己內在的生存價值，進而獲得持續(xù)增長的動力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導團隊卻是以高學歷科技型人才為主，是個“高學歷的公司”，但波導老總徐志明并不認為自己有太多優(yōu)勢，他認為在“此時”上大學與不上大學在經營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經營一個企業(yè)。
　　我很擔心中國企業(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細細品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領悟，這大概也是波導可以獲得手機牌照和上市的重要思想經驗之一，我反復強調過一個基本的結論，任何試圖在中國 ……（未完，全文共3450字，當前僅顯示1742字，請閱讀下面提示信息。收藏《如何管理高速發(fā)展的公司（二）》）