談業(yè)務(wù)流程再造過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　□ 作者：中國人民大學(xué)商學(xué)院 包政 郭威 岳玲
　　內(nèi)容摘要：業(yè)務(wù)流程再造理論已經(jīng)深入企業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域，但大多研究關(guān)注于信息技術(shù)、流程設(shè)計(jì)等技術(shù)環(huán)節(jié)，忽視了對(duì)組織中人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。本文通過華為和聯(lián)想這兩家流程管理案例研究，揭示出企業(yè)范圍流程再造的成功，需要整體考慮業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整，二者是一個(gè)動(dòng)態(tài)的匹配過程，并對(duì)這一過程中的幾個(gè)關(guān)鍵策略問題予以說明。
　　關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 整體 匹配
　　興起于上世紀(jì)90年代初的流程再造理論，利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，重組工作體系，打破部門壁壘，把人員的注意力引導(dǎo)到顧客的需求上面，力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、速度等關(guān)鍵績效上突破。自上世紀(jì)90年代中后期，業(yè)務(wù)流程再造理論傳入我國以后，隨著理論界研究的深入，特別是一些大企業(yè)如聯(lián)想、華為和海爾等先行者進(jìn)行了不同程度地企業(yè)再造的實(shí)踐，并取得了階段性的成就，越來越多的管理者開始把這一管理理論引入企業(yè)。但無論是在企業(yè)的實(shí)踐之中，還是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，仍然把過多的精力投在了技術(shù)環(huán)節(jié)，注意力的焦點(diǎn)放在了如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，如何重新設(shè)計(jì)工作體系和業(yè)務(wù)流程等方面，很少關(guān)注如何對(duì)人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。
　　本文認(rèn)為，企業(yè)大范圍的的業(yè)務(wù)流程再造過程，并不僅僅是“
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用項(xiàng)目管理的方式�？偟目磥�，大體的設(shè)計(jì)思路是希望通過研發(fā)人員與其它職能領(lǐng)域的相關(guān)人員緊密合作，打通整個(gè)研發(fā)流程的接口環(huán)節(jié)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品生命周期過程的管理，這在方向上是正確的。然而，推行的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，新的流程效率低下，甚至出現(xiàn)了混亂局面，舊的問題仍然存在同時(shí)又產(chǎn)生新的麻煩，再造項(xiàng)目遭到很多人的抱怨。
　　雖然在后來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中，有各種對(duì)失敗原因的解釋，如：流程的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠合理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有得到相應(yīng)的授權(quán)、職責(zé)定義不清、缺乏新的績效考核等等。這些問題也確實(shí)是失敗的原因，一般的企業(yè)初次實(shí)施流程再造項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過一段時(shí)間的不適應(yīng)，甚至混亂。但如果從更為本質(zhì)、更為深層次的原因來考慮，一個(gè)更為關(guān)鍵的問題是華為在沒有對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、仔細(xì)的重新設(shè)計(jì)，投入的力量明顯不足的情況下，就急于調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調(diào)整了人員的安排，調(diào)整了權(quán)力和溝通的路線，其結(jié)果當(dāng)然會(huì)造成混亂，這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應(yīng)，而是存在著邏輯上的順序錯(cuò)誤。這一點(diǎn)在后來華為的實(shí)踐中得到了充分的說明。
　　1999年，華為吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)流程的再造能力不足，于是聘請(qǐng)外部咨詢公司參與項(xiàng)目。在ibm咨詢公司的幫助下再次啟動(dòng)ipd項(xiàng)目，這次ibm的專家和華為的工作人員花了很長時(shí)間共同對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，把與研發(fā)相關(guān)的各種工作階段、任務(wù)細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的“活動(dòng)”，利用信息技術(shù)等新技術(shù)對(duì)各種活動(dòng)如何組合進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。ibm專家提出的把工作任務(wù)分解的方法對(duì)華為的人員觸動(dòng)很大。以前華為的研發(fā)管理只是針對(duì)需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等階段以及一些重要的工作任務(wù)，較為粗略地把整個(gè)工作體系進(jìn)行了分解和描述，而在ibm專家的要求和技術(shù)支持下，現(xiàn)在華為需要把階段和任務(wù)細(xì)化成“活動(dòng)”，而且針對(duì)活動(dòng)需要有詳細(xì)的描述和必要的量化指標(biāo)。這樣在不斷調(diào)整的過程中逐漸形成了再造后研發(fā)流程的新結(jié)構(gòu)，其后華為真正大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在2003年才進(jìn)行，即在對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行了充分的認(rèn)識(shí)、再設(shè)計(jì)和調(diào)整過程之后，才進(jìn)行大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這時(shí)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門就對(duì)需要做什么工作有了比較清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于如何做工作有了進(jìn)一步的了解，使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有了落腳點(diǎn)。
　　聯(lián)想流程整合案例
　　2004年，聯(lián)想并構(gòu)ibmpc事業(yè)部之后，逐漸推動(dòng)兩家企業(yè)的整合，力圖使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效應(yīng)，但整合的一個(gè)難點(diǎn)就是兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。
　　原ibmpc的競爭力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)，因此長期以來并不是太注重流程的銜接，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和物流工作分別由不同的部門主管，相互之間缺乏協(xié)同。例如，在pc市場變化迅速的情況下，產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整問題需要一定的靈活性，當(dāng)競爭對(duì)手調(diào)整一些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的價(jià)格時(shí)，自己產(chǎn)品線中相同性能的產(chǎn)品對(duì)價(jià)格要及時(shí)反饋，但ibmpc的定價(jià)權(quán)一直掌握在財(cái)務(wù)部門手中，這就產(chǎn)生財(cái)務(wù)與營銷、銷售部門的協(xié)同難題。銷售部門接觸市場一線，往往站在客戶和競爭的角度看待問題，財(cái)務(wù)部門則主要從整個(gè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理角度看待問題，二者之間有時(shí)存在矛盾，這會(huì)導(dǎo)致調(diào)價(jià)策略極為不靈活�？梢哉fibmpc部門一直是采用傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)。
　　另一方面，聯(lián)想從1998年開始啟動(dòng)erp（企業(yè)資源計(jì)劃）以來，先后實(shí)施了以scm（供應(yīng)鏈管理）、crm（客戶關(guān)系管理）和plm（產(chǎn)品生命周期管理）為核心的電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)，不僅使企業(yè)的信息化程度加強(qiáng)，更為重要的是通過這一過程，聯(lián)想實(shí)際上對(duì)企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和再造，已經(jīng)向流程型的組織結(jié)構(gòu)邁出了很大一步。例如，就上面提到的產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整問題來講，聯(lián)想已經(jīng)能夠較為快速的根據(jù)市場的需求進(jìn)行反饋，各個(gè)職能部門之間可以相對(duì)較好的面對(duì)流程通過的需要進(jìn)行配合。
　　面對(duì)聯(lián)想和原ibmpc業(yè)務(wù)流程的不同，聯(lián)想希望整合二者的業(yè)務(wù)流程，但現(xiàn)實(shí)中面臨著很多困難。原ibmpc事業(yè)部按照傳統(tǒng)的分工方式，把不同的工作分配給不同的部門，在企業(yè)整體流程通過方面考慮不多。ibmpc在長期經(jīng)營中形成的傳統(tǒng)的觀念和部門壁壘難于打破，這就使業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)難于進(jìn)行，更不用談二者實(shí)際進(jìn)行整合的問題。因?yàn)闆]有各個(gè)部門的支持，流程的梳理和設(shè)計(jì)沒有足夠的信息和技術(shù)支持，畢竟各個(gè)部門的專業(yè)人員對(duì)自己的工作認(rèn)識(shí)最為深入，流程的再設(shè)計(jì)離不開各個(gè)部門人員的全力支持和參與。可見，在一些現(xiàn)實(shí)的問題面前，業(yè)務(wù)流程再造的順利實(shí)施，有可能先要從組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整入手，先改變一些權(quán)力和信息的路徑。
　　雖然聯(lián)想的這個(gè)案例并不是具體說明一家企業(yè)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的，而是兩家經(jīng)營同一種業(yè)務(wù)的公司合 ……（未完，全文共7111字，當(dāng)前僅顯示2497字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《談業(yè)務(wù)流程再造過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整》）