區(qū)領導班子科學發(fā)展觀調(diào)研報告

目錄/提綱：……
一、機制設計與領導班子工作實績考核的構成模式相同
二、機制設計與領導班子工作實績考核的原始設計動機及其實現(xiàn)機理相似
三、機制設計理論在領導班子工作實績考核中實際應用的初步探討
三是反向激勵，對完成工作目標行動能力及行動效果差的參與者，即時實施誡勉和責罰
……

　　機制設計的概念和理論，最初是由經(jīng)濟學家們系統(tǒng)提出并加以發(fā)展完善的。通俗地說，機制設計是指設定一個或一系列目標，是否可以和如何設計出一套游戲規(guī)則，使得每一個參加實現(xiàn)目標活動的單位或人，在實現(xiàn)目標的行動中，同時是在利用自己的特征和能力為自己的利益工作，從而使最終結果能夠達到或無限接近原來設定的目標。
　　現(xiàn)行的各級黨政領導班子工作實績考核，實際上已經(jīng)形成了一種機制，只是這種機制所體現(xiàn)出更多的是組織者（主要是各級黨委組織部門）對參與者（被考核的領導班子）的命令、指令、要求。能否設計并運行好一種機制，使參與者完成組織者設定的工作目標，同時是為了實現(xiàn)自己的價值利益做工作，自覺地在機制約束下行動，機制設計理論為組織部門做好領導班子工作實績考核提供了一整套很好的理論借鑒。
　　一、機制設計與領導班子工作實績考核的構成模式相同
　　1、機制設計與領導班子工作實績考核都形成了不完全信息博弈
　　無論是機制設計或領導班子工作實績考核，都是每個參與者對其他參與者的特征和能力了解得不夠精確，或是對其他參與者的特征和能力變化規(guī)律了解得不夠精確
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投標方案、考核方案等）。這個配置機制是由兩個方面的信息空間組成的信息系統(tǒng)，一是由組織者設定目標所分解轉(zhuǎn)化成的一系列信息信號（如項目、指標、評價等），與所有參與者特征和能力對應匹配后形成的信息空間；二是明確了組織者決策取向與組織者所掌握的利益分配流轉(zhuǎn)方向?qū)P系規(guī)則的信息空間。
　　二、機制設計與領導班子工作實績考核的原始設計動機及其實現(xiàn)機理相似
　　機制設計中，組織者的原始設計動機是要參與者接受機制，進而在機制的約束下行動，完成組織者預期的目標。怎么樣才能使參與者接受機制？機制設計理論的一個核心概念――“激勵相容”給出了明確的可操作的答案。所謂“激勵相容”，是指機制設計的要使參與者接受機制的收益總是比拒絕機制占優(yōu)，即組織者設計的機制必須要與參與者的自身激勵相一致。組織者在設計機制的時候，要充分考慮到一個基本的約束條件，那就是個人和團隊都有自私的本性，都會本能地利用自己的特征和能力為自己的利益去做選擇。從而使所設計的機制與參與者的特征和能力相契合或有盡可能多的契合點，引發(fā)起參與者的自身激勵，接受機制并在機制約束下行動。
　　在領導班子工作實績考核中，組織者的原始設計動機是：最大程度地激發(fā)參與者的工作積極性和主動性，并最大程度地把這些積極性和主動性轉(zhuǎn)化為工作行動，從而高水準地完成組織者預期的工作目標。就是使參與者積極主動的接受機制，在機制約束下積極主動甚至是創(chuàng)造性地開展工作。這里的機制在設計時所考慮的是：使參與者積極主動接受機制的收益總是比消極被動應對機制占優(yōu)，即組織者設計的機制必須要與參與者自身積極性和主動性的激勵相一致。設計的機制與參與者特征和能力的契合要達到被占優(yōu)或趨向被占優(yōu)，使參與者特征和能力在機制中總是顯現(xiàn)出相對的優(yōu)越性，進而積極主動接受機制并在機制約束下開展工作。
　　三、機制設計理論在領導班子工作實績考核中實際應用的初步探討
　　1、摒棄制定或確定機制的理念，樹立設計機制的理念，實現(xiàn)領導班子工作實績考核由命令、指令和要求式激勵向指導、交流和關懷式激勵的轉(zhuǎn)變。實際工作中，要研究和把握住所設計的機制如何與參與者的特征和能力契合的這個關鍵環(huán)節(jié)。一要避免遠遠超越參與者特征和能力而設計機制的只看目標、不談機制的極端思維方式；二要避免過分照顧甚至是附和參與者特征和能力而設計機制的只強調(diào)現(xiàn)實、固步自封而無所作為的消極態(tài)度。
　　2、要有較強的信息化意識和信息化操作能力。組織者要及時準確地把握領導班子工作實績考核所涉及的艱巨復雜的經(jīng)濟和社會發(fā)展工作任務，社會各方面的需要和訴求，職能性質(zhì)各不相同的部門業(yè)務工作，組織者的決策取向和掌握的利益分配流轉(zhuǎn)權力，參與者的特征和能力及相關潛力等內(nèi)容。把這些內(nèi)容進行分解提煉，轉(zhuǎn)化并定義成一個個考核機制中的信息信號，對這一系列信息信號進行對應、均衡和匹配并加以明確。
　　3、對領導班子工作實績考核的參與者進行分類，把特征和能力相同或相近的參與者盡可能的歸為一類，分類進行考核。使領導班子工作實績考核由一個不完全信息博弈，分解為盡可能少的幾個完全信息博弈，通過同類參與者特征和能力方面的平等產(chǎn)生激勵。在領導班子工作實績考核中，參與者較多，各自的特征和能力也不盡相同，如地方黨政領導班子與直屬單位領導班子的特征和職能自然不同，直屬單位中有的直接參與經(jīng)濟活動，有的業(yè)務職能則與經(jīng)濟活動沒有直接關系，應該把業(yè)務職能相同、相近或相似的參與者歸結為一類，根據(jù)不同部門、不同職責和任務，突出不同的重點考核項目分別進行考核。
　　4、領導班子工作實績考核中，實現(xiàn)機制與參與者特征和能力契合達到被占優(yōu)或趨向被占優(yōu)的最好方法，就是讓參與者的特征和能力與構成機制的信息信號提前進行交流、對應和均衡，即讓參與者也盡可能多地參與機制的設計。如考核項目的設定，各個考核項目在全部考核項目中所占的權重，考核成績優(yōu)劣的劃分界定，獲獎者的數(shù)量、獎勵形式及獎勵額度等機制方面的重要信息信號，直接關系到參 ……（未完，全文共4156字，當前僅顯示2099字，請閱讀下面提示信息。收藏《區(qū)領導班子科學發(fā)展觀調(diào)研報告》）