跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理的問題及對(duì)策分析

跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理的問題及對(duì)策分析

引言傳統(tǒng)的跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理注重績(jī)效考核, 外派人員績(jī)效管理僅僅是跨國(guó)公司內(nèi)部人員績(jī)效管理的縮影, 不能適應(yīng)跨文化環(huán)境中的外派人員績(jī)效管理,因此,跨國(guó)公司對(duì)外派人員的績(jī)效期望值和實(shí)際績(jī)效值相差甚遠(yuǎn),往往造成跨國(guó)公司外派失敗。因此, 如何改進(jìn)跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理, 克服外派失敗,成為維持跨國(guó)公司全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要問題。

一、跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀
人本理論的興起,促成了 20世紀(jì) 50年代美國(guó)等歐美國(guó)家大量使用外派人員, 隨著能本管理理論的運(yùn)用, 跨國(guó)公司運(yùn)用外派人員的數(shù)量開始減少, 但是其職位不斷提高, 特別是跨國(guó)公司的核心管理層。隨著 MBO、KPI、BSC 和標(biāo)桿管理等管理方法的先后出現(xiàn), 績(jī)效管理理論逐步成為跨國(guó)公司人力資源管理理論的
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員工因素
外派人員的能力高低, 影響到他們與東道國(guó)和跨國(guó)公司的交流和協(xié)調(diào)效果, 決定了他們對(duì)績(jī)效目標(biāo)的理解和完成程度。外派人員的素質(zhì), 決定了他們對(duì)工作環(huán)境的適應(yīng)能力,對(duì)環(huán)境和跨文化的融合利用和規(guī)避效果, 緩解各種因素對(duì)工作的沖擊力度�？鐕�(guó)公司外派人員績(jī)效管理者的能力,影響他們對(duì)跨國(guó)公司和子公司的風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和規(guī)避的準(zhǔn)確性, 對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)、行業(yè)等把握能力, 以及對(duì)外派人員績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效結(jié)果的反饋效果, 進(jìn)而影響外派人員績(jī)效管理的實(shí)施和對(duì)績(jī)效結(jié)果的合理運(yùn)用。

3. 外部因素
跨國(guó)公司外派人員無(wú)論是來(lái)自母公司、子公司,還是第三國(guó), 都將面臨著外部環(huán)境的適應(yīng)性問題。來(lái)自母公司的外派人員, 將適應(yīng)子公司的文化, 以及政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn); 來(lái)自子公司的外派人員,將面臨對(duì)母公司管理制度和文化的理解和運(yùn)用;來(lái)自
第三國(guó)的外派人員,以上兩種情況都有。由于外部政治、經(jīng)濟(jì)等風(fēng)險(xiǎn)沖擊,將影響外派人員績(jī)效成果,甚至是致命的沖擊。

4. 內(nèi)部因素
跨國(guó)公司自身面臨的國(guó)內(nèi)國(guó)際背景, 造就了跨國(guó)公司的績(jī)效管理模式,也決定了他們對(duì)外派人員的績(jī)效管理模式。而跨國(guó)公司的發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理方式等,決定了跨國(guó)公司對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)、政治形勢(shì)的利用效果, 決定了對(duì)外派人員的績(jī)效管理制度的穩(wěn)定性以及對(duì)外派人員工作的支持力度。

三、跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理的問題
跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理模式選擇是企業(yè)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)的體現(xiàn), 并非達(dá)到理想的績(jī)效管理結(jié)果。比如說(shuō),跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理常用的 MBO導(dǎo)向 KPI模式, 需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力來(lái)和外派人員協(xié)調(diào)、溝通以便分解和調(diào)整績(jī)效指標(biāo), 因?yàn)楣镜拈L(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃往往和外派人員的短期績(jī)效目標(biāo)沖突。此外, 受文化差異的影響, 跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理模式在實(shí)施過(guò)程中, 跨國(guó)公司在制定外派人員績(jī)效目標(biāo)時(shí), 可能出現(xiàn)過(guò)高或過(guò)低的現(xiàn)象。在績(jī)效規(guī)劃過(guò)程中,各國(guó)的文化導(dǎo)致績(jī)效規(guī)劃風(fēng)格、傳達(dá)的理念不同, 產(chǎn)生了績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程復(fù)雜化, 溝通質(zhì)量和效率降低等現(xiàn)象。在績(jī)效考核中,各國(guó)跨國(guó)公司的側(cè)重點(diǎn)和考核偏好不同, 不可能適合不同的外派人員。
此外, 在外派人員績(jī)效管理的過(guò)程中, 由于跨國(guó)公司和績(jī)效管理者因素, 臨時(shí)出現(xiàn)新的績(jī)效管理問題, 如果得不到及時(shí)、準(zhǔn)確的溝通和解決, 必將影響跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理改進(jìn)對(duì)策
首先,跨國(guó)公司可以通過(guò)整合跨國(guó)公司戰(zhàn)略和外派人員職業(yè)生涯規(guī)劃,促進(jìn)外派人員能力的最大發(fā)揮,提高績(jī)效管理效果。受文化因素影響的績(jī)效管理過(guò)程, 跨國(guó)公司要優(yōu)化外派人員配置,在此前提下,可以對(duì)他們的文化背景進(jìn)行研究,制定出適合他們自身文化背景的績(jī)效管理方式,包括績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等,減少文化沖突的影響。此外, 企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展程度,充分了解外派人員面臨的環(huán)境,使外派人員績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置更加合理。
其次,跨國(guó)公司可以通過(guò)跨文化培訓(xùn), 提高 ……（未完，全文共3183字，當(dāng)前僅顯示1608字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《跨國(guó)公司外派人員績(jī)效管理的問題及對(duì)策分析》）