服務管理復習資料

目錄/提綱：……
一、激勵理論
二、領導理論類型事務型領導與變革型領導
七、領導與管理的區(qū)別管理是維持現(xiàn)狀和保持秩序，領導是提高激勵和變革
八、服務管理與其他管理方法的區(qū)別服務管理，服務在經濟發(fā)達地區(qū)已成為主導經濟活動
九、愿景與使命的作用企業(yè)的愿景vision主要是反映企業(yè)“想要成為什么樣的企業(yè)”
十、社會資本與社會網絡管理
二是獲取和使用這種資源的權力屬于網絡中的個人
2、特性：（1）無形性:社會資本是一種無形的資源
十一、波特的5力模型競爭分析方法（外部威脅）
十二、組織學習理論
十三、戰(zhàn)略分析的幾種主要方法戰(zhàn)略管理分為幾個方面：戰(zhàn)略制定（分析）站略選擇、戰(zhàn)略實施
2、給出每個因素的權數(shù)
4、用每個因素的權數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權分數(shù)
5、將所有因素的加權分數(shù)加總，得到企業(yè)的總加權分數(shù)
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一、激勵理論
一個自愿的領悟、指導和保持心理的過程，目標清晰的行為，一種決定作出什么樣的選擇的內在能量。激勵類型有內在激勵和外在激勵。動機是個體希望通過高水平的目力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。在這里專指為了達到組織目標而付出的努力，因為我們關注的是與工作相關的行為。動機是個人與環(huán)境相互作用的產物，隨環(huán)境條件的變化而變化。動機水平不僅因人而異，對同一個人來說還因時而異。在動機的定義中三個關鍵要素：努力、組織目標和需要。
1.馬斯洛的需要層次理論： 生理： 安全： 社交：尊重： 自我實現(xiàn)需要：每個需要層次必須得到實質的滿足后，才會激活下一個目標。同時，一旦某個層次的需要得到實質的滿足，它就不再具有激勵作用了。
2 ERG理論是奧德費于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但又有些不同的理論。他把人的需求分為三類，即存在需求、關系需求和成長需求。
ERG理論的特點 。奧德費的ERG理論在需求的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需求的解釋也并未超出馬斯洛需
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是說，他認為自己的報酬過低或過高。
6.期望理論：認為當人們預期某中行為能帶給個體某中特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。
7.目標設置理論：具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易目標導致更高的工作績效�？傮w結論：愿望—對具體而且困難目標的清晰闡述—是一種有力的激勵力量。在適當條件下，它會導致更高的工作業(yè)績。
二、領導理論類型事務型領導與變革型領導。
事務型領導：這些領導通過澄清工作叫色與任務要求，指導并機理下屬向著既定目標的方向前進。
變革型領導：鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并能對下屬產生超乎尋常的深遠影響。
交易型領導與轉化型領導。交易型領導這種領導通過明確的角色和任務要求下級，運用指導、激勵的手段使追隨著去向既定目標。轉化型領導鼓勵追隨者把自己個人興趣轉化為對組織有用的東西并有能力最追隨者產生深刻的影響。隱性領導。
三、轉化型領導理論轉化型領導鼓勵追隨者把自己個人興趣轉化為對組織有用的東西并有能力最追隨者產生深刻的影響。
1、影響追隨者并改變他們的目標和價值，提升追隨者的道德水準，使追隨者從自我為中心變?yōu)榧w為導向，追隨者的目標和報負轉變成他們眼前的個人利益并使他們關注集體利益。
2、轉變型領導如何激勵人們進行改變：增加他們工資努力的內在價值，增強追隨者努力就會實現(xiàn)目標的信念，提升追隨者的自我尊重和自我價值，魅力領導目標的特制—愿景，灌輸對美好未來的信念。
3、具體的領導行為方面：由愿景并清晰地進行溝通，他們對周圍環(huán)境很敏感，不墨守成規(guī)使用非常規(guī)手段實現(xiàn)目標，敢冒個人風險，對追隨者的需要很敏感，不局限于保持現(xiàn)狀。
四、隱性領導理論ILT 是我們每個人關于什么是好的或壞的領導理論，焦點不在乎領導和那些被領導的人－人們怎樣將領導進行歸類。因為對領導能力的理解是基于個人的經驗、周邊關系和文化。焦點是在于人們的觀點，而不是關于什么是好的領導能力的理論，所以理論是基于經驗的。
1、隱形領導能力是可觀察的和不可觀察的行為的相互影響和綜合形成了實際的認知，個人的價值觀和經驗具有很大的影響。
2、ILT的規(guī)范：
號召力，表現(xiàn)和富有意義，組織變化，自我觀念和身份，身份。
五、明茨伯格：不同戰(zhàn)略類型Plan詳細的和正式的，著眼于未來，明確在不同的情境下要做什么，這是最傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思考和最常用的方法。Ploy計謀/手段 ：計劃的一部分，著眼于如何應付/戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，還包含影響市場或其他利益相關者的意圖，展現(xiàn)一種理想的視角（影響他人而非適應現(xiàn)有條件）Pattern戰(zhàn)略作為一種方式，具體指的是行動的具體方式，可以來自計劃和計謀，但也未必如此，可以源于公司的歷史/公司的文化，具體的戰(zhàn)略（方式）來自于意圖、公司文化、外部_、個人意愿、和其它力量的長期互動。Position戰(zhàn)略作為一種定位，確定并協(xié)調公司和其外部環(huán)境間的關系，產生于計劃、計謀、和方式和整合，例：“我們經營的業(yè)務是什么？涵蓋公司內部的合作（橫向和縱向）Perspective戰(zhàn)略作為一種看法（視角）這是關于公司如何看待自己及如何看待它所處的環(huán)境，通常指對規(guī)范、技術、工作方法、市場定位、能力等的描述
六、交易型領導和變革型領導交易型領導：這種領導通過明確的角色和任務要求下級，運用指導、激勵的手段使追隨著去向既定目標。變革型領導：這種領導特別鼓勵下級為了組織利益而超越自身利益，并根據實際情況調整工作方向，對下屬產生非同尋常的深遠影響。使工作效果和人員狀態(tài)都一流。其特點是，求新，求奇，按市場發(fā)展方向靈活前進。
七、領導與管理的區(qū)別管理是維持現(xiàn)狀和保持秩序，領導是提高激勵和變革。管理者是指定的。他們擁有合法的權利來獎勵和懲罰。他們的影響力來自于他們職位所賦予的權利。相反，領導或者是被指定的或是產生于團隊內。領導可以影響他人達到比正式職權要求更高的績效。
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