企業(yè)對績效管理推行中存在難點(diǎn)的一個(gè)實(shí)例分析

隨著企業(yè)規(guī)范管理意識(shí)和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者開始認(rèn)識(shí)到績效管理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。然而，許多企業(yè)在著手推行績效管理后才發(fā)現(xiàn)其中存在許多難點(diǎn)，感到難以下手。下面，筆者試圖通過一個(gè)案例對這些難點(diǎn)進(jìn)行深入分析，希望能對廣大業(yè)界中人能夠有所助益。
　　首先，我們來對案例涉及的企業(yè)背景做一簡單介紹。該企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、投資部、工程部、銷售部、預(yù)算管理部等六大部門，目前員工多人。該企業(yè)通常在年終對員工進(jìn)行民主測評，測評結(jié)果和員工獎(jiǎng)金掛鉤。由
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權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。
　　二、績效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意�？冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對員工素質(zhì)進(jìn)行同事評價(jià)時(shí)也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認(rèn)真對待考核的員工反而評價(jià)結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
　　三、績效管理體系很難發(fā)揮整體效果。從該企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評價(jià)脫節(jié)，對員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價(jià)；季度或年度考核與日�？荚u脫節(jié)，在考核時(shí)沒有或者很少借助日常的工作計(jì)劃和匯報(bào)記錄，認(rèn)為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對員工未來工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導(dǎo)向作用。
　　其實(shí)，上述問題并非特例，它是企業(yè)在推行績效管理的過程常常會(huì)出現(xiàn)的問題，可謂是企業(yè)績效管理的通病，但是由于這些問題往往和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及績效管理體系本身的科學(xué)性等息息相關(guān)，解決起來的難度比較大。許多企業(yè)績效管理的結(jié)果不盡如人意，原因也在于此。從筆者為各類企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷來看，這類問題其實(shí)并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點(diǎn)入手：
　　一、完善企業(yè)的績效管理體系。和業(yè)界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個(gè)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績效管理體系必須以前述四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確�？冃Ч芾砟軌�?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。企業(yè)可以據(jù)此對自己 ……（未完，全文共1819字，當(dāng)前僅顯示1156字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)對績效管理推行中存在難點(diǎn)的一個(gè)實(shí)例分析》）