通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司，簡稱，是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標志。
　　美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球多個國家經(jīng)營生產(chǎn)，并在個田家擁有多個工廠，員工近萬人，銷售額與利潤長期居世界知強之前茅年月日成為第一家市場價值超過億美元的企業(yè)；與年相比，年市價增值倍。據(jù)財富雜志年全球最大企業(yè)家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業(yè)收入為億美元，利潤為四．％億美元，資產(chǎn)顴為．億美元。
　　美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。
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　　在年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在億美元左右徘徊。當時的
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能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，企業(yè)就無往而不勝。
　　公司的策略是對資產(chǎn)進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關(guān)閉，同時購進服務(wù)性企業(yè)銀行、保險公司、無線電公司，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“_辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。有一個培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)萬名企業(yè)骨干，在這個培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責任③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能
　　部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。
　�。哑赣煤瓦x拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬
　　聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了年的時間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；
　　第一階段，由（公司選聘專業(yè)委員會負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。
　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等個測評項目。
　　第三階段，將制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。
　　上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。
　�。钠髽I(yè)文化理念的核心
　　一個公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。
　　韋爾奇看到：“如果你想讓車再快公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”
　　韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下件每周讓你忙碌小時的工作，仔細審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中 ……（未完，全文共4097字，當前僅顯示2069字，請閱讀下面提示信息。收藏《通用電氣的文化變革理念》）