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論企業(yè)并購中的文化整合與管理

發(fā)表時間:2006/1/9 18:53:58

在以往的并購重組活動中,人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組,卻忽略了企業(yè)文化的合并融合,這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進行。本文分析了企業(yè)并購中文化整合的模式以及并購方選擇文化整合模式的影響因素,在此基礎(chǔ)上,提出了企業(yè)在并購中實施文化整合管理的方法。
  關(guān)鍵詞:企業(yè)并購企業(yè)文化人力資源整合
  企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實意義,企業(yè)只有在并購過程中加強文化整合,才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
  一、企業(yè)文化整合模式與選擇
 。髽I(yè)文化整合模式
  所謂企業(yè)文化整合,是指“兩個企業(yè)并購后,解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度,企業(yè)文化整合主要有四種模式:吸納式、_式、分離式和消亡式。
  吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè),全盤接受并購方的企業(yè)文化,使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西,很難輕易舍棄,這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀,能贏得
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方常常會選擇吸納式或_式文化整合模式,而在縱向兼并和多元化兼并時,選擇分離式的可能性較大。
  企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性,企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在,還對此十分贊同,甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此,一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富,往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反,單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性,不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。
  綜合上面兩種因素,有四種不同的組合可供并購企業(yè)選擇:①當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并戰(zhàn)略且并購方是多元化企業(yè)時,可以選擇_式文化整合模式。此時,被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化,同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。②如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè),則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。③當并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略,容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式,而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡式。因為在主張文化與管理方式上與本企業(yè)統(tǒng)一,而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗,導(dǎo)致并購雙方的眾多矛盾與壓力,引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業(yè)從并購一開始便計劃將目標企業(yè)并購后拆散出售,則無論在何種兼并戰(zhàn)略下,都會選擇文化消亡式。
  二、企業(yè)文化整合的管理
 。闪⒄项I(lǐng)導(dǎo)小組
  并購后,企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè),在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的,并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中,深入到企業(yè)員工的精神之中,指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中,員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革,不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率,缺乏有效的管理溝通,其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此,并購企業(yè)需要單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組。
  小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成,也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責,組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責權(quán)力范圍給予明確界定,以便今后開展工作。當企業(yè)文化整合管理全部完成以后,這一執(zhí)行機構(gòu)即可宣告解散。
  .選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式
  企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后,一個重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時,如前所述,一般需要考慮兩個主要因素:企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。
  例如,當并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時,可以考慮選擇_式文化整合模式。在這種模式中,首先應(yīng)分析并購雙方文化的不同特點,努力尋求彼此文化上的相同點,吸收彼此文化的優(yōu)勢,發(fā)掘它們的長處,相互融合,盡快建立一種更為強勁的企業(yè)新文化。
  最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個典型的_式文化整合模式。惠普和康柏是兩個文化截然不同的企業(yè);萜帐且粋具有年歷史的公司,在長期的發(fā)展過程中,惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道:惠普擁有受人擁護的誠信之道,依靠忠誠地對待客戶,使惠普自成立以來一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個人、追求卓越成就、堅持誠實與正直、重視團隊精神、鼓勵靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機制造商?蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,以快速地強占市場為第一目標,它的操作是靈活的,決策是迅速的?蛋貑T工更傾向于著眼未來,不太看重程序,看準了就行動。在整合兩個企業(yè)文化時,惠普吸收了康柏文化的精華,使二者互相補充、充分融合,從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀,發(fā)揚了康柏機動靈活、決策迅速的優(yōu)點 ……(未完,全文共4360字,當前僅顯示2202字,請閱讀下面提示信息。收藏《論企業(yè)并購中的文化整合與管理》