是什么制約著扁平化管理的有效運(yùn)作

扁平化管理似乎越來越成為一種趨勢。不是嗎？新出版的管理書籍中增加了扁平化管理的最新論述；不斷有組織站出來宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功；……。是的，是有一些組織實(shí)施扁平化管理取得了良好的效果，但是，取得成功甚至包括實(shí)施的僅占少數(shù)，如果扁平化管理真的那么有效，為什么沒有得到普及呢？扁平化管理在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)特別是中國企業(yè)內(nèi)難以得到有效運(yùn)作的原因，究竟是什么呢？
　　深層次的原因要從中國五千年的歷史文化中去找尋。
　　有著五千年歷史的文明古國，其傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理思想始終在進(jìn)行著沖突，“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)文化，造就了金字塔式的森嚴(yán)的等級制度，皇帝就高居于塔尖之上，自上而下的命令鏈形成了一種巨大的慣性，維持著統(tǒng)治的運(yùn)轉(zhuǎn)。在絕大多數(shù)的組織中，例如企業(yè)，董事長、總經(jīng)理就好似皇帝，各級主管就是官僚，五千年歷史的縱向等級文化嚴(yán)重制約著扁平化管理的橫向流程的有效運(yùn)行。
　
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幾十年來所奉行的經(jīng)典管理理論也影響著扁平化管理的實(shí)施。
　　經(jīng)典管理理論認(rèn)為：一個管理者由于受到多方面因素的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的，這就是管理幅度。隨著下屬人數(shù)的增加，信息量和管理難度將呈指數(shù)增加，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定的程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍，必須增加管理層次，從而形成層級組織結(jié)構(gòu)。幾十年來，這種理論被廣泛地接受和應(yīng)用，阻礙了新的管理思想的傳播和應(yīng)用。
　　現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，層級組織結(jié)構(gòu)是一種效率較高的組織形式。但是在新經(jīng)濟(jì)時代，面對著不斷變化的外部環(huán)境，層級組織結(jié)構(gòu)無法進(jìn)行快速的應(yīng)變，會導(dǎo)致組織效率低下，甚至有可能造成組織徹底失敗，因此需要通過分權(quán)，加快決策速度，實(shí)施快速反應(yīng)，以便獲得生存和更大的發(fā)展。扁平化管理就是在這種情況下，憑借著日新月異的信息技術(shù)的支持，不斷地得到發(fā)展，并在實(shí)踐中被完善。
　　需要注意的是，扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥。面對著相同的外部環(huán)境，不同的企業(yè)會有不同的選擇：有的企業(yè)鐘情扁平化管理，而有的企業(yè)甚至?xí)䦶?qiáng)化金字塔式的層級結(jié)構(gòu)，這里面沒有絕對的先進(jìn)和后進(jìn)，只有適合與不適合，即符合組織實(shí)際情況的，經(jīng)典的方法也是好方法；而脫離組織實(shí)際的，越是先進(jìn)的失敗得可能會越慘。打個比方，愛因斯坦的相對論是先進(jìn)的，但對大多數(shù)人來說，牛頓的經(jīng)典力學(xué)在地球上更實(shí)用。同理，扁平化管理的應(yīng)用也要受到許多限制。
　　人員素質(zhì)的限制。不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。因?yàn)闀r間是稀缺資源，任何一方的素質(zhì)達(dá)不到要求，都將占用雙方寶貴的時間，從而壓縮了管理幅度，難以達(dá)到預(yù)期的效果。
　　工作性質(zhì)的限制。從形式上看，管理幅度僅僅表示一名上級直接管理下級的人數(shù)，但由于下級均承擔(dān)有管理業(yè)務(wù)，因此管理幅度實(shí)際上是上級直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動量的多少。當(dāng)下級的管理工作復(fù)雜多變且量大時，管理幅度就要減少，否則扁平化管理就難以得到有效的運(yùn)作。
　　信息溝通的限制。在傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)中，信息只掌握在少數(shù)人的手中，信息意味著權(quán)力。因此，上級是把信息有選擇地逐級地向下級傳遞，在這種情況下是無法推行扁平化管理的。只有當(dāng)組織的信息技術(shù)得到相對普及，可以通過網(wǎng)絡(luò)等手段，指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的人員時，實(shí)施扁平化管理才能得到保證。如果不能做到這一點(diǎn)，仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本會很高，信息傳遞的線路會很長，并有可能導(dǎo)致信息的漏傳、錯傳和失真，更有甚者被有意識地過濾和中斷，以達(dá)到個人和小團(tuán)體的目的，損害了整體的利益。
　　組織制度的限制。即使在組織形式上實(shí)施了扁平化，但是由于各項(xiàng)準(zhǔn)備不充分，在實(shí)施時會產(chǎn)生許多問題，無法得到順利實(shí)施。例如，管理流程和業(yè)務(wù)流程如果沒有在實(shí)施前建立，會導(dǎo)致橫向的業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)中斷，工作不能連續(xù)；管理職責(zé)沒有轉(zhuǎn)變，仍然延續(xù)原有的管理方法，新的工作無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致矛盾重生；沒有進(jìn)行充分的授權(quán)分權(quán)，下級的請示匯報就會降低效率，錯失良機(jī)；等等。
　　組織文化的限制。不同的組織文化反映出不同的價值觀、行為規(guī)范、組織形式、管理制度等。不具備創(chuàng)新精神的組織，是不大可能主動去實(shí)施扁平化管理的，那些整天在口頭上把“創(chuàng)新”喊得震天響的組織，對在創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的失誤不是理解和鼓勵，而是批評和壓制，并納入到績效考核中， ……（未完，全文共2798字，當(dāng)前僅顯示1779字，請閱讀下面提示信息。收藏《是什么制約著扁平化管理的有效運(yùn)作》）