企業(yè)文化如何融合土鱉、海龜誰向誰妥協(xié)？

在我國，眾多企業(yè)特別是民企目前大部已逐漸過渡到轉型期，對人才的需求也呈現(xiàn)出與創(chuàng)業(yè)初期截然不同的特點。而隨著新鮮血液的加入，企業(yè)又不得不面對一系列棘手的問題：這些人才來自不同的行業(yè)與地區(qū)，有著截然不同的文化教育背景、工作經歷與個性特點，對新加盟企業(yè)文化的感知與認可程度也大不相同。
　　三種不同文化取向
　　集團公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產。具有政府工作背景與經過實業(yè)熏陶的老板此時目標已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。
　　總裁將總部從長春遷至大連。總部的工作人員幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展需要進行可行的人力資源規(guī)劃，導致其人
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理性有序的長期經營行為；而老者們更為習慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關系來達至工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導致本屬公司的資源控制在企業(yè)內部某些權勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。
　　由于工作方式方法不同所導致的海派經理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經理急于要建立一系列的標準規(guī)范；而對于老者而言，他們更為習慣的是一種約定俗成的習慣規(guī)則而非量化的成文標準。
　　文化上的尖銳沖突
　　海派經理正在組織集團相關部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項目的前期調研與準備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經理希望盡快提升集團里年輕人的實際工作能力，使他們在盡可能短的時間內能夠在部門中獨擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權，對于這些年輕人，在管理上海派經理從不直接過問，在業(yè)務上卻毫無保留的全力傾情指導，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機。
　　實際上海派經理也意識到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務上而無暇多顧。總裁回來，在總部全體員工會議上，卻宣布了一個令大家都異常吃驚的決定：暫時停止一切進行中的業(yè)務，集團的主要精力先放到制度建設以及自身完善上來。
　　明確管理層次、清晰授權范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經理進行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設立必須建立在文化的基礎之上。對于中國許多企業(yè)而言，其勞心費力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設。
　　這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認確立的規(guī)范與標準，就將不可避免的導致公司管理與經營行為的混亂。
　　誰向誰妥協(xié)
　　海派經理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。
　　經過一段時間的所謂調整，海派經理的業(yè)務策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經過修正的、老者們所堅持的業(yè)務思路已經迥然相異，盡管名義上他還是作為常務副總，實際上卻已經難以對公司各部門實施有效的管理控制。
　　市場的生存原則是績效，而集團所關心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化一，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。
　　而當皮鞋擦的好壞成為價值衡量的重要標準后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內部權謀的作用會被無限擴大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個人應有的職業(yè)操守與行為便會嚴重扭曲。
　　很自然的，海派經理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。
　　不能不 ……（未完，全文共2364字，當前僅顯示1503字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化如何融合土鱉、海龜誰向誰妥協(xié)？》）