跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)新變化

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與管理梯隊(duì)的建設(shè)是許多公司都十分關(guān)注的一個(gè)話題。在許多的跨國公司里，如、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目。但到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力，卻很難下一個(gè)明確的定義。
　　領(lǐng)導(dǎo)力是影響力，是凝聚力？是遠(yuǎn)見卓識、冒險(xiǎn)與果斷、激勵與凝聚還是自信與權(quán)威？對領(lǐng)導(dǎo)力的定義存在著各種各樣的爭議，正如愛立信（中國）有限公司的副總裁、愛立信中國學(xué)院院長馬晉紅女士所說，“領(lǐng)導(dǎo)力是很深的一潭
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會對公司未來的成功做出貢獻(xiàn)。
　　在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)做要推動的一項(xiàng)“運(yùn)動”來做。西門子從年起就開展了分為五個(gè)等級的管理培訓(xùn)。而西門子去年開展這項(xiàng)工作的特點(diǎn)是把它作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說對于管理者到底該關(guān)注什么、應(yīng)具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統(tǒng)做法基礎(chǔ)上的一種提升。
　　在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，各個(gè)公司所處的階段不同，但目前在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的領(lǐng)域仍存在著一些誤區(qū)，值得重視：
　�、鳖I(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成了人事部門的責(zé)任。
　�、差I(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)只針對經(jīng)理層。
　�、尺x拔人才只重視業(yè)績，而忽視潛力。
　�、搭I(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)一成不變，不能結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整。
　�、殿I(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)就是培訓(xùn)。
　�、恫粎^(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的層次。
　�、奉I(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)要與評估和沒有與發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系。
　�、浮熬C合學(xué)習(xí)”重視不夠。崗位輪調(diào)、更有挑戰(zhàn)性的職位（高難度的工作和發(fā)展性的任務(wù)）、教練計(jì)劃、加速發(fā)展計(jì)劃都是更好的學(xué)習(xí)。
　　在許多公司，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃都會有一系列的管理培訓(xùn)課程相配合，但領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不是一個(gè)課程，而是一種文化。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不應(yīng)只分配到人事部門，它是的責(zé)任，應(yīng)該有這種責(zé)任感。在這方面，、諾華、宏基的作法值得借鑒，它們建立起了一種“人才盤點(diǎn)的機(jī)制”，對人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn)，為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實(shí)施不同的開發(fā)方略。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時(shí)間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組，關(guān)鍵人才、 ……（未完，全文共1378字，當(dāng)前僅顯示876字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)新變化》）