國有物業(yè)管理企業(yè)改制重組探索

　　一、公司概況
　　我公司是太原市人民政府一九八三年成立的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，后加入中國房地產(chǎn)開發(fā)集團公司，是建設(shè)部審定的房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)。公司成立二十年來，先后開發(fā)建設(shè)了太原市老軍營、興華街、南海街、金剛里、漪汾苑、永樂苑和蘇州一箭河山莊等二十余個配套齊全的住宅小區(qū)，以及太原市食品一條街、千峰北路等市政建設(shè)工程，總開發(fā)面積達到200多萬平方米。先后榮獲“國家住宅試點小區(qū)綜合金牌獎”、國家工程質(zhì)量最高獎——“魯班獎”，“建設(shè)部優(yōu)質(zhì)樣板工程獎”、“中房集團品牌住宅小區(qū)稱號”、山西工程質(zhì)量最高獎——“汾水杯獎”、“山西省樣板住宅小區(qū)”等眾多榮譽。
　　我公司也是山西省最早進行物業(yè)管理的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。一九九四年七月組建山西首家比較規(guī)范的物業(yè)管理公司——太原漪汾苑物業(yè)管理公司，在省內(nèi)率先對自建住宅小區(qū)實施物業(yè)管理，并在一九九五年十二月使漪汾苑小區(qū)獲得“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀
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業(yè)負擔(dān)，同時，企業(yè)承擔(dān)了巨大的社會負擔(dān)，造成經(jīng)營機制不靈，大鍋飯和鐵飯碗養(yǎng)就了國企的惰性，很難承受大的市場風(fēng)險;3、分配制度沒有有效改革“受產(chǎn)權(quán)制度的限制，經(jīng)營者、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干沒有與企業(yè)形成同生死共命運的利益關(guān)系，有效的激勵機制尚未健全，未能充分調(diào)動其積極性;4、勞動用工制度尚未完全依法建立，沒有真正形成能進能出、能上能下、優(yōu)勝劣汰的競爭機制。職工全民身份未變，競爭意識淡薄、危機感、緊迫感不強，勞動生產(chǎn)率低下，經(jīng)營成本難以降低，極大的影響了該企業(yè)的競爭力的提高。而這些問題，在公司所屬三個物業(yè)管理中心(公司)身上表現(xiàn)的最為突出。我們已深刻感到，如果企業(yè)不能將現(xiàn)行_和機制從根本上改變，勢必難以生存和發(fā)展。以改革為動力，全面推進企業(yè)改制，建立產(chǎn)權(quán)清晰、職責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度已成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。
　　(二)改制的形式和方法
　　采取公司整體改制、主輔分離、重組分立的形式，一次到位。即：公司機關(guān)改制為房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，三個物業(yè)管理中心(公司)與總公司脫離分別改制重組為三個物業(yè)管理有限公司，還有兩個幼兒園和一個賓館也與總公司剝離，改制重組為社會力量辦學(xué)機構(gòu)和餐飲服務(wù)業(yè)有限公司，所有改制重組后的新企業(yè)，均成為具有法人資格的獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的民營企業(yè)，進入市場獨立運營。事實上，三個物業(yè)中心(公司)在國務(wù)院《物業(yè)管理條例》頒布后實施前，已經(jīng)提前一步由管理經(jīng)營層和大部分職工出資注冊了物業(yè)管理有限公司，只是總公司改制尚未完成而沒有正式運行。
　　根據(jù)“改制方案”和“人員分流安置實施細則”規(guī)定，我公司在以“主輔分立，產(chǎn)權(quán)置換”為核心的國有企業(yè)改制中，在對下屬物業(yè)管理中心(公司)剝離改制重組方面主要堅持了以下四個原則：
　　1、徹底剝離分立，從產(chǎn)權(quán)制度上徹底改變總公司與分公司的“老子”和“兒子”關(guān)系。在使物業(yè)公司成為市場主體，獨立法人實體。改制后的物業(yè)管理有限公司與總公司改制后的新企業(yè)成為平等的法人企業(yè)之間的經(jīng)濟合同關(guān)系。
　　2、實行獨立運營，徹底改變自建自管的物業(yè)管理壟斷經(jīng)營模式。改制后，物業(yè)公司不再依賴總公司下屬單位的身份，對總公司開發(fā)建設(shè)的物業(yè)實行壟斷性的自建自管，而是通過市場招投標(biāo)參與競爭的方式取得物業(yè)管理權(quán)，同時通過提升服務(wù)品質(zhì)拓展項目占領(lǐng)更多的市場份額，逐步形成規(guī)模經(jīng)營，真正體現(xiàn)以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的市場經(jīng)濟游戲規(guī)則。
　　3、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和內(nèi)部運行機制，徹底改變靠總公司“輸血”、“喂奶”補貼過日子的大鍋飯弊端，真正把物業(yè)管理員工推向市場，成為企業(yè)的主人。改制后的物業(yè)管理公司，將依據(jù)《公司法》和公司章程，設(shè)置經(jīng)營層持大股、主要經(jīng)營者控股、職工自愿入股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，并依法運作，同時將實行定編定崗定職責(zé)定工資待遇，然后全員競爭上崗，工資與績效掛鉤，實行優(yōu)勝劣汰。
　　4、在改制前對物管職工提前安排培訓(xùn)，提高素質(zhì)，取得職業(yè)技能資格證，為改制后的競爭創(chuàng)造條件。這項工作我們已提前進行，現(xiàn)在仍在進行當(dāng)中，目前物業(yè)公司經(jīng)理和部門經(jīng)理100%具有上崗證，30%的管理人員取得國家勞動保障部的物業(yè)管理職業(yè)技能資格證書。
　　三、發(fā)展策略
　　國有物業(yè)管理企業(yè)改制，是否成功，我認為最主 ……（未完，全文共3481字，當(dāng)前僅顯示1758字，請閱讀下面提示信息。收藏《國有物業(yè)管理企業(yè)改制重組探索》）