高速公路公司整合改革工作經(jīng)驗(yàn)材料

目錄/提綱：……
一、轉(zhuǎn)換觀念，對機(jī)構(gòu)整合有新認(rèn)識
二、宣傳發(fā)動，營造整合改革輿論氛圍
一是宣傳發(fā)動
二是組織學(xué)習(xí)有關(guān)文件
三是以人為本，做深入細(xì)致的思想政治工作
三、分步實(shí)施，整合工作穩(wěn)步推進(jìn)
一是先企業(yè)后事業(yè)
二是先領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理人員后一般人員
三是先使干部、固定工轉(zhuǎn)變身份，再重新簽訂勞動合同
四是公平、公開、公正
四、改革創(chuàng)新，激活機(jī)制有新舉措
一是規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置
二是改革用工制度
三是改革分配制度
四是建立內(nèi)部人才流動市場，與社會人力資源市場接軌
五、創(chuàng)建推動，為整合改革注入新活力
一、要正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系
二、整合改革離不開員工的理解與支持
三、以人為本，是做好各項(xiàng)工作的關(guān)鍵
四、改革發(fā)展必須樹立宏偉目標(biāo)
……

　　今年以來，按照省交通廳對高管系統(tǒng)提出的“深化改革、理順_，加快發(fā)展、激活機(jī)制，落實(shí)‘六高’、再創(chuàng)新高”的要求，根據(jù)片區(qū)高速公路管理機(jī)構(gòu)整合的精神，高速公路有限責(zé)任公司堅(jiān)持科學(xué)的發(fā)展觀，以開展“文明服務(wù)年”和“五大工程”活動為龍頭，以改革創(chuàng)新為動力，整合改革與運(yùn)營管理同步實(shí)施，全力打造高速品牌形象。雖然只有短短幾個(gè)月時(shí)間，但我們的整合工作已基本完成，運(yùn)營管理也取得了豐碩成果。
　　我們的主要做法是：
　　一、轉(zhuǎn)換觀念，對機(jī)構(gòu)整合有新認(rèn)識
　　高速公路管理是一個(gè)新興行業(yè)，全國尚無一個(gè)成熟的可供借鑒的管理模式。在這種情況下，按照“集中、統(tǒng)一、高效、特許”的原則，研究探索可行的科學(xué)的管理_，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，激活內(nèi)部機(jī)制，是高速公路事業(yè)發(fā)展的需要。
　　有侯運(yùn)、運(yùn)三、運(yùn)風(fēng)條已通車運(yùn)營的高速公路，管理_也不相同。省交通廳提出“理順_，激活機(jī)制”的要求后，我們深刻認(rèn)識到，片區(qū)高速公路管理機(jī)構(gòu)整合，不僅是高速公路管理的需要，更是全省高速公路管理的有益探索。片區(qū)高速公路管理機(jī)構(gòu)整合的成敗，不僅影響著高速公路事業(yè)發(fā)展，而且影響著山西省高速公
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略759字，正式會員可完整閱讀）……　
展與公司發(fā)展結(jié)合起來，找準(zhǔn)自己的位置。同時(shí)，公司在政策和規(guī)章允許范圍內(nèi)，最大限度為員工工作、生活創(chuàng)造條件。
　　三、分步實(shí)施，整合工作穩(wěn)步推進(jìn)
　　為了平穩(wěn)定渡，公司堅(jiān)持改革、發(fā)展、穩(wěn)定的原則，將整合改革與運(yùn)營管理有機(jī)結(jié)合起來分步實(shí)施。
　　一是先企業(yè)后事業(yè)。原侯運(yùn)高速公路建設(shè)有限責(zé)任公司、高速公路有限責(zé)任公司屬企業(yè)性質(zhì)，我們先將這兩個(gè)公司整合，并進(jìn)行配套改革。在平穩(wěn)過渡后，再將屬事業(yè)單位性質(zhì)的原省高管局管理處進(jìn)行整合。
　　二是先領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理人員后一般人員。公司班子成員集體和原處領(lǐng)導(dǎo)班子談話，征求意見，爭取理解和支持。其次和中層管理人員一一談話，聽取意見和打算。最后逐個(gè)單位座談，了解員工的思想狀況和愿望。在此基礎(chǔ)上，公司將原個(gè)單位的中層人員，根據(jù)公司需要和個(gè)人特長全部安置到公司機(jī)關(guān)和基層單位，既不提拔也不降職。所有中層管理人員任職時(shí)間到年底，年底全部免職，按照公司定編情況競爭上崗。原個(gè)單位的機(jī)關(guān)人員也根據(jù)工作需要和個(gè)人意愿安排到公司機(jī)關(guān)、基層單位機(jī)關(guān)，年底也實(shí)行競爭上崗。對養(yǎng)護(hù)、收費(fèi)、路政人員基本保持穩(wěn)定，并根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整。
　　三是先使干部、固定工轉(zhuǎn)變身份，再重新簽訂勞動合同。對干部和固定工，充分征求意見，愿轉(zhuǎn)變身份者，公司與其簽訂勞動合同，建立勞動關(guān)系，并安置到合適的崗位。對原合同制工人，征求意見，或和公司簽訂勞動合同，建立勞動關(guān)系，或提前天告知本人，公司不再使用。
　　四是公平、公開、公正。在整合改革過程中，公司任人唯賢，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，將員工參加工作時(shí)間、在交通系統(tǒng)的工齡、學(xué)歷、職稱、工資等全部公示，使員工有知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)。采用這一辦法，增加了透明度，員工認(rèn)識到政策面前人人平等，穩(wěn)定了人心，穩(wěn)定了隊(duì)伍，提高了公司領(lǐng)導(dǎo)層在員工心目中的地位。
　　四、改革創(chuàng)新，激活機(jī)制有新舉措
　　改革創(chuàng)新是事業(yè)發(fā)展的動力。在整合過程中，公司始終堅(jiān)持改革創(chuàng)新，激活內(nèi)部管理機(jī)制。
　　一是規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置。本著“精干、高效”的原則，公司機(jī)關(guān)設(shè)置綜合辦公室、黨委工作部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、養(yǎng)護(hù)工程部、收費(fèi)稽查部、經(jīng)營開發(fā)部、信息監(jiān)控中心個(gè)部門。針對線長、點(diǎn)多、面廣的實(shí)際情況，公司基層設(shè)個(gè)單位（個(gè)管理處、個(gè)服務(wù)區(qū)、個(gè)路政大隊(duì)）。
　　二是改革用工制度。堅(jiān)持“以人為本”原則，全面深化用工制度改革。首先，定崗、定編、定員，實(shí)行全員合同制。中層管理人員競爭上崗，技術(shù)人員聘任，生產(chǎn)人員合同制管理。其次，加大考核力度。按照一級對一級負(fù)責(zé)的原則，按照目標(biāo)責(zé)任制層層考核，實(shí)行淘汰制。每年中層管理人員淘汰，一般管理人員淘汰，收費(fèi)員淘汰。增加員工緊迫感，調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，使能者上、平者讓、庸者下的用人機(jī)制進(jìn)一步激活，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置。
　　三是改革分配制度。堅(jiān)持“按勞分配”原則，全面深化分配制度改革。打破“干部”和“工人”身份界限，按需設(shè)崗，按崗定薪，一崗一薪，崗動薪動。員工工資分為崗位工資、年功工資和績效工資三部分。同一崗位的崗位工資依員工的業(yè)務(wù)技能劃分為不同等級按月發(fā)放；年功工資逐年采取不同的辦法增加，按月發(fā)放；績效工資年終考核發(fā)放。通過制定《工作目標(biāo)責(zé)任制考核管理辦法》，建立員工考核評價(jià)體系，建立起收入與崗位、業(yè)績掛鉤的分配制度，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定隊(duì)伍，收入能升能降的目標(biāo)。
　　四是建立內(nèi)部人才流動市場，與社會人力資源市場接軌。在用工方面，一方面建立內(nèi)部人才流動市場，使人才有序流動，人力資源得到合理配置，充分得到應(yīng)用。另一方面，消除人才流動中的限制，疏通人員出口，建立相對穩(wěn)定的骨干人員和出入有序的流動人員相結(jié)合的人才使用機(jī)制，保證人才流動的開放性和有序性，真正實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出，與社會人力資源市場接軌。第三是依法為員工辦理在勞動合同期內(nèi)的基本養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療保險(xiǎn)手續(xù)并按時(shí)繳納相關(guān)費(fèi)用。第四是逐步試行勞務(wù)代理和人事代理制度，公司與勞務(wù)公司建立勞務(wù)合同關(guān)系，員工與勞務(wù)公司建立勞動合同關(guān)系，人事關(guān)系全部由人 ……（未完，全文共4219字，當(dāng)前僅顯示2131字，請閱讀下面提示信息。收藏《高速公路公司整合改革工作經(jīng)驗(yàn)材料》）