發(fā)電公司火電基建項目管理提升經驗介紹

目錄/提綱：……
（一）拓展視野、開拓思路
（二）明確目標，超前策劃
（三）理念導航，轉變觀念
（一）充實工程管理力量，推動基建生產一體化
（二）強化質監(jiān)站管理，拓展內控質量監(jiān)督范圍
（三）引入生產管理經驗，推行基建期技術監(jiān)督和反措管理
（四）實施監(jiān)理人員授權，調動監(jiān)理工程師的積極性
（五）超前開展運營準備，實現(xiàn)基建到運營的無縫銜接
（六）實施自主設備監(jiān)造，降低設備到廠后的缺陷率
（一）強化技術管理，成立技術決策和顧問委員會
（二）持續(xù)優(yōu)化設計，提升項目相對競爭力
（三）采用三維立體化設計，提升設計準確性
（四）統(tǒng)一設備選型，努力實現(xiàn)設備和部件一體化
（五）采用先進技術，提升經濟技術指標和裝備水平
（六）實施AC策劃，努力實現(xiàn)景觀式電廠的建設目標
（一）完善管理制度，確保工程建設規(guī)范有序進行
（二）自主開發(fā)工程巡檢平臺，有效提升全過程_能力
（三）強化平面_和工序管理，不斷提升工地安全文明水平
（四）對質量節(jié)點進行超前控制，確保建設質量可控在控
（五）積極開展攻關活動，營造全員_的濃厚氛圍
（六）始終堅持從嚴管理，樹立“質量就是生命”的管理理念
……

華電萊州發(fā)電有限公司火電基建項目管理提升經驗介紹
發(fā)電公司火電基建項目管理提升經驗介紹

經驗一：堅持戰(zhàn)略引領，確�！耙淮纬蓛�(yōu)”

（一）拓展視野、開拓思路。為真正將萊州項目建設成為國際一流的火電發(fā)電廠，萊州公司組織管理團隊到國內最優(yōu)秀的發(fā)電企業(yè)汲取經驗，包括獲得國優(yōu)金獎的國華寧海、浙江玉環(huán)、華能海門、上海漕涇電廠等十幾家國內知名電廠。同時通過有效渠道充分借鑒在國際上具有較高知名度的日本橘灣、德國黑泵等電廠的先進理念，拓寬了項目建設的思路，明確了工程創(chuàng)優(yōu)的目標和對標學習的方向。

（二）明確目標，超前策劃。萊州公司根據(jù)上級公司對萊州項目的定位，綜合分析萊州一期工程建設的內外部條件，適時將工程建設目標由“奪魯班”調整為“奪金獎”。并成立了以總經理為組長、各項目經理為成員的創(chuàng)優(yōu)工作領導小組，召開了工程創(chuàng)優(yōu)動員大會，編制完成了《華電萊州發(fā)電有限公司一期工程創(chuàng)優(yōu)目標體系規(guī)劃》，將創(chuàng)優(yōu)目標層層落實。在此基礎上，萊州公司認真貫徹“精品工程，策劃先行”的指導思想，超前開展工程策劃，指導和引領工程建設，以創(chuàng)優(yōu)策劃為中心率先實施“安全文明策劃為基礎、質量工藝策劃為根本、管理創(chuàng)新策劃為手段、進度造價控制策劃為保
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質監(jiān)中心站進行重要節(jié)點監(jiān)督的基礎上，自主開展質量監(jiān)督工作，并將質量監(jiān)督計劃由20項拓展到46項，將主、輔廠房土建交安、重要安裝工程關鍵節(jié)點等納入質監(jiān)站日常監(jiān)檢范圍，嚴格按照質監(jiān)大綱要求進行現(xiàn)場、資料查評。萊州一期工程質量監(jiān)督模式被山東電力質監(jiān)中心站作為典型范例進行推動。
（三）引入生產管理經驗，推行基建期技術監(jiān)督和反措管理。
萊州公司將電力生產階段技術監(jiān)督的先進管理方式引入工程建設階段，編制完成了《工程技術監(jiān)督規(guī)定匯編》，包括：金屬壓力容器監(jiān)督、化學環(huán)保監(jiān)督以及高壓試驗監(jiān)督等14項技術監(jiān)督，定期開展技術監(jiān)督活動，將技術管理關口前移至基建階段。借鑒運營電廠反事故技術管理的成熟經驗，廣泛調研運營電廠、新建機組在運行過程中發(fā)生的事故案例，分析事故發(fā)生的原因，積極制定防范措施，累計形成328項反事故技術措施，并納入工程巡檢管理平臺，在工程設計、施工方案、設備調試、整套試運過程中認真予以貫徹落實，實現(xiàn)100%閉環(huán)管理，最大限度避免了同類事故的發(fā)生。

（四）實施監(jiān)理人員授權，調動監(jiān)理工程師的積極性。為充分發(fā)揮監(jiān)理單位“四管、兩控、一協(xié)調”的職能，嚴格控制監(jiān)理人員的資質，調動工作積極性，萊州公司制定下發(fā)了《監(jiān)理人員資質審查與授權及監(jiān)理人員測評管理辦法》，監(jiān)理人員入場時，由建設單位對其技術資格、業(yè)務水平、工作經驗等方面進行資質審查，通過審查后方可進入現(xiàn)場工作。同時，建設單位、施工單位定期對監(jiān)理人員進行綜合考評，對評分低于70分的給予一次警告，低于60分的撤消授權，兩次低于70分的撤消授權，提高了監(jiān)理人員盡責履責的壓力感和緊迫感�；ㄆ冢R州公司累計撤銷10名監(jiān)理人員的授權。

（五）超前開展運營準備，實現(xiàn)基建到運營的無縫銜接。貫徹“基建即是經營”的理念，將生產準備提升為運營準備進行組織，把運營準備細化為生產準備、燃料準備、市場營銷、政策落實、綜合保障五大要素，同時，將生產準備細化為運行準備、維護準備、技術準備三個層面，按照“統(tǒng)籌協(xié)調、計劃引導、分步實施”的原則，每月組織召開運營準備會，及時了解和解決運營準備各項工作推進過程中遇到的重點和難點問題，力求機組投產時處于“內部_有效，外部環(huán)境優(yōu)良，各項政策到位”的良好狀態(tài)。成立運營外部條件全面落實領導小組，系統(tǒng)梳理并統(tǒng)籌推進機組啟動和商業(yè)運行前的41項運營外部條件，明確責任單位和階段性目標任務，確保各項工作有序進行。
運營準備取得的主要成效：
1.實現(xiàn)了兩臺百萬機組的順利接產。
2.#1、#2機組168試運后第二天即獲得脫硫電價批復。
3.#1、#2機組商轉時間點實現(xiàn)了與168試運同步。
4.2012年機組利用小時數(shù)超過“三同”水平。

5.設備和裝置性材料的增值稅抵扣比例達到100%，預計可實現(xiàn)抵扣稅額6億元，專用設備所得稅抵免預計可實現(xiàn)2000多萬元。

6.在集團公司內部率先搭建起“礦、運、港、電一條龍”的完整產業(yè)鏈。
（六）實施自主設備監(jiān)造，降低設備到廠后的缺陷率。萊州公司改變傳統(tǒng)監(jiān)造模式，在新建企業(yè)人員少的情況下，克服一切困難，實行自主設備監(jiān)造模式，充分調動工程技術人員的主人翁責任感，從源頭上控制設備制造缺陷率。公司累計派出62人赴三大主機廠和主要輔機廠，全過程參與設備投料、生產、質量監(jiān)督、檢驗試驗的各個環(huán)節(jié)，對關鍵項目實行現(xiàn)場見證與旁站式監(jiān)督，累計見證關鍵項目680余項，發(fā)現(xiàn)并及時消除質量缺陷，盡最大限度實現(xiàn)設備“零缺陷”到場安裝。同時，實現(xiàn)了設備監(jiān)造、催繳催運和業(yè)務培訓的有效結合，最大限度發(fā)揮了自主設備監(jiān)造的作用。

經驗三:深化技術創(chuàng)新，增強競爭優(yōu)勢

（一）強化技術管理，成立技術決策和顧問委員會。借鑒生產技術管理先進經驗，成立工程建設技術決策委員會，定期或不定期組織召開技術決策專題會議，研究工程建設中的重大技術問題和技術方案，充分發(fā)揮集體聰明才智，最大限度的避免了決策失誤。成立工程技術顧問委員會，先后邀請湯蘊琳、周以國、孟慶義、吳庭森等國內電力行業(yè)知名的專家教授，在工程前期策劃、設計、建設、調試、創(chuàng)優(yōu)等各個階段進行咨詢、檢查和指導，站在巨人肩膀上高起點推動各項工作。累計開展創(chuàng)優(yōu)咨詢活動12次，提出并整改了135條現(xiàn)場提升項目，對工程創(chuàng)優(yōu)發(fā)揮了重要作用。

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