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論文:國有商業(yè)銀行如何提高績效管理

發(fā)表時間:2013/6/25 15:06:18
目錄/提綱:……
一、國有商業(yè)銀行績效管理存在的不足
(一)績效管理存在目標誤區(qū)
(二)績效管理存在方法誤區(qū)
(三)績效管理存在評價誤區(qū)
二、提升績效管理有效性的對策
(一)資源支持與管理者全面參與
(二)制定科學的績效考評體系
(三)實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合
(四)加強績效管理系統(tǒng)配套建設
……

論文:國有商業(yè)銀行如何提高績效管理
_李海濤


【摘要】目前國有商業(yè)銀行績效管理,處于注重人才的可用性而忽視人才發(fā)展性
的階段,人力資源績效管理的不足主要體現(xiàn)在其目標的誤區(qū)、方法的誤區(qū)和評價的誤區(qū)等方面。提升績效管理的對策途徑主要從資源支持與管理者全面參與、制定科學的績效考評體系、實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合、加強績效管理系統(tǒng)配套建設等方面展開。

【關鍵詞】績效管理;有效性;不足;對策

一、國有商業(yè)銀行績效管理存在的不足
目前國有商業(yè)銀行績效管理,處于注重人才的可用性而忽視人才發(fā)展性的階段。人力資源績效管理還沒有建立起與銀行發(fā)展相適應的人力資源管理與開發(fā)機制層面上,績效管理目前還處于簡單的、機械的、程序的任務環(huán)節(jié)管理階段。不足表現(xiàn)在如下幾個方面:

(一)績效管理存在目標誤區(qū)
目標設立主觀化:國有商業(yè)銀行及其分支機構(gòu)的目標績效都是由人力資源部設立的,不能準確反映員工績效,目標定位過于籠統(tǒng),空泛,主觀化。目標是提高公司業(yè)績,績效管理目標要與組織目標保持高度一致。因此,績效管理目標應定性為準確評估員工績效,并督促員工努力提高個人績效,從而實現(xiàn)組織目標。
與考核等同化:
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是趨中趨勢。這主要是由于主管平時不關心員工,不了解員工。當發(fā)現(xiàn)有這種情況一般是由主管或部門經(jīng)理的因素。當然這種問題可以用正態(tài)分布曲線解決。

(三)績效管理存在評價誤區(qū)
有調(diào)查顯示,在受調(diào)查銀行中,91%的銀行在獎勵員工時要進行績效評價,82%的銀行在給員工升職時要使用績效評價,64%的銀行由此決定是否讓員工停職或上崗,又有62%的銀行據(jù)此確定員工的潛力。這些數(shù)據(jù)一方面使我們更進一步認識到績效評價的重要性;另一方面,也使我們走出了績效評價的一大誤區(qū)——“績效評價只是為了獎勵員工”。
誤區(qū)一:績效評價等同工作評價。工作評價是確定各個工作崗位對于組織的相對價值的過程;而績效評價是確定從事某一項工作的某個雇員的相對價值的過程,它可以表明人們工作完成情況的好壞。如果組織對雇員的工資水平心中沒底,而對某個崗位給付固定數(shù)目的薪酬,那么組織就無法以績效為基礎付給員工薪酬。雖然兩者都是確定薪酬水平的重要手段,但工作評價與績效評價的目標并不相同。前者是要確定工作崗位的相對價值,以便確定某份工作的工資額;而后者是在個人平等的前提下,確定各員工的相對工資。
誤區(qū)二:績效評價只是為了獎勵員工?冃гu價在組織背景下的多數(shù)人力資源決策中都起到了重要的作用。它可以提供必要的信息,使組織可以在此基礎上對員工做出調(diào)動、停職、下崗、升職和調(diào)薪?jīng)Q定。因此,這種評價決定了組織對某位雇員進行什么樣的投資。有調(diào)查顯示,在受調(diào)查銀行中,91%在獎勵員工時要進行績效評價,90%將績效評價用于發(fā)展性反饋中,82%在給員工升職時要使用績效評價,64%的銀行由此決定是否讓員工停職或上崗,又有62%的銀行據(jù)此確定員工的潛力。這些資料說明,績效評價的使用范圍遠遠不止獎勵員工一項,它對人力資源諸多決策都起到重要作用。
誤區(qū)三:人人都喜歡績效評價。盡管績效評價對組織很關鍵,同樣,許多管理人員也承認自己對評價過程頗感不適,他們往往是在人力資源部門的壓力下才進行評價的。甚至人力資源經(jīng)理們也擔心績效評價體系不能代表員工與管理人員的實際業(yè)績。因此,組織的績效評價體系只有做到準確地測量個人、_和組織的表現(xiàn),才能被員工接受、喜愛和信任。在銀行中,員工是經(jīng)濟上受益最小的階層之一,是處于勞資關系的弱勢地位,因此,員工的主人翁意識和機制尚未形成。這種組織共同目標和認知上的模糊或缺乏,就容易造成銀行的信仰真空、信念危機,使銀行內(nèi)部出現(xiàn)銀行文化方面的空白或危機,進而從意識深處漠視和抵觸績效考核工作的實施。
誤區(qū)四:績效評價=年終評獎有些銀行把平時的績效評價結(jié)果放到年終去獎勵,這樣員工的實際表現(xiàn)與獲得獎勵之間的時間距離太長,兩者之間的實際聯(lián)系弱化了,導致員工失去熱情。員工行為是被塑造的對象,管理人員有必要了解員工對所使用的獎勵方式的看法。如果某位員工對獎勵的方式有了消極看法,那么,對組織而言,這項獎勵就失去了價值。這種情況下,員工并不看重此項獎勵,或者對其價值的看法與組織有所不同。另外,員工也有可能會對獎勵期望甚高,但卻被組織使用的獎勵手段的方式弄得失去了熱情。
誤區(qū)五:績效評價不必由員工參與銀行經(jīng)營者由銀行上級主管部門任命,自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度,其考核的標準偏重于政治素質(zhì)、忽視經(jīng)營素質(zhì)的要求;其考核的時間跨度長,往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用?冃Э己讼到y(tǒng)的欠缺,使考核本身缺乏科學依據(jù),自然也不能為人才競爭如淘汰、激勵等起到前提基礎作用,當然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。
進行績效評價不僅是管理者的職權(quán),而且是一項涉及全體員工的工作,讓員工參與績效評價會讓員工感受到自己被重視;讓員工明確考核結(jié)果,更會讓員工明白自己有哪些進步與不足。如果管理人員僅僅把績效評價看作是特權(quán),那么績效評價的作用就弱化了。由于組織越來越多地實行參與式管理,在進行評價時,員工會愿意參加評價標準的鑒別與確定。所以,組織必須提高員工的參與程度,或者清楚地了解未參與者不參與的理由。

二、提升績效管理有效性的對策

(一)資源支持與管理者全面參與
績效管理作為人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié),是現(xiàn)代一切管理模式的基礎,好的績效管理,能提高銀行的績效水平,實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
必要的資金投入。銀行在實行績效管 ……(未完,全文共6468字,當前僅顯示2271字,請閱讀下面提示信息。收藏《論文:國有商業(yè)銀行如何提高績效管理》