惠普：文化魔力

惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有。惠普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機�！斑@種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到”。
　　一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（）時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象�！被萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。
　　陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管
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展，惠普的官僚_的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會的管理機構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績明顯處于停緩狀態(tài)，當時的惠普股票已下降到美元。約翰·揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。
　　年，普萊特接過約翰·揚的權(quán)棒后，在其任職的年中，惠普營業(yè)額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機和打印機業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司。但到了年下半年，當惠普的營業(yè)收入達到億美元時，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有很好地利用網(wǎng)上銷售，對的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。年月，惠普的新總裁年輕美麗的女士接過惠普的權(quán)棒。
　　象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風景，為什么惠普總裁們會如此自覺呢？
　　陳翼良說：“惠普的企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀。”惠普文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應(yīng)，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰·揚“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當政的晚期，年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動向董事會提出退位。
　　值得關(guān)注的是約翰·揚與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強迫你做改變，不如你自己做改變。這也就是陳翼良所說的“一個人要成功，一定要接受事實、認清轉(zhuǎn)變。”這使得惠普總裁在面對過去的成就與未來的發(fā)展時，總能非常明智地審視自己的作用。
　　陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了歲時如果退休，除了退休費，你還可以拿到一筆額外的獎金；如果你多做一年，你的獎金就會少掉％；如果你堅持做到歲，這個獎金就沒有了。這主要是鼓勵我們的高級主管能夠及時地退休。所以我們的大多數(shù)高級主管都會及時退休。
　　“惠普文化五個核心價值觀是綁在一起的，我們在看一個人、一件事時，也是全面地評判�；萜漳芗皶r、主動作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們惠普有很強的團隊精神，我們是靠團隊來做決定，而不會靠一個人來扭轉(zhuǎn)乾坤。包括我們這次找來的新總裁女士，就是董事委員會一致選舉通過的。”惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。中國員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級上送過報告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。
　　陳翼良有個習慣：幾乎每個星期五的中午，都會請來一些員工到辦公室，從外面買來一些肯德基快餐，邊吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個員工都吃飯、談心，所以每個經(jīng)理人分頭負責很重要。我勸我的經(jīng)理們要培養(yǎng)一種能力，當手下員工不是你的直接下屬時，你怎樣去領(lǐng)導(dǎo)他。因為領(lǐng)導(dǎo)絕對不是靠你的威權(quán)，不是靠你的命令，領(lǐng)導(dǎo)是靠你如何激勵這些人一起為一個共同的目標去做事。未來的企業(yè)是以－（電子為中心）形態(tài)為主，這與傳統(tǒng)的組織形態(tài)大為不同。未來公司組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個項目的負責人。這位負責人的選出是因為他的能力最好，而不是因為這個人最資深；公司之間的互動也不是因為誰最資深就聽誰的，而是看誰對這件事了解得更清楚就聽誰的�！被萜詹扇￠T戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。陳翼良追憶說，“我以前也曾越級報告過一次。我為了爭取做中國惠普財務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是他認為我不了解中國內(nèi)地，他的理由是我沒有在中國內(nèi)地呆過。但我覺得他沒有給我機會說明我過去都做了一些什么事， ……（未完，全文共4413字，當前僅顯示2229字，請閱讀下面提示信息。收藏《惠普：文化魔力》）