打造企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱

國際經(jīng)理人必須建立更大的文化核心，這個(gè)文化核心要像一個(gè)工具箱，把更多的文化“工具”放進(jìn)去，需要用的時(shí)候馬上能調(diào)用。
　　希丁克的“平等”
　　**年日韓足球世界杯，韓國隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界。韓國隊(duì)的球員成了國家英雄，韓國隊(duì)荷蘭籍教練希丁克成為韓國人的偶像。
　　但是，一開始希丁克的教練方法受到韓國媒體的抨擊。各種媒體充斥著對(duì)希丁克用人、排兵布陣、訓(xùn)練方法，甚至私生活的不滿。事實(shí)證明，希丁克是世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)希丁克在韓國執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較
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國公司的新總裁和總經(jīng)理。他確信公司通過改變其管理文化會(huì)有新生命。他開始把焦點(diǎn)集中于重塑公司的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)行為，并制定長期實(shí)施計(jì)劃。這意味著摩托羅拉公司企業(yè)文化應(yīng)融入韓國文化。相信：在一個(gè)特定國家或是商業(yè)文化中，創(chuàng)造一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化，如果這種新的“領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化”僅局限在一個(gè)組織里或被界線清楚的商業(yè)中，新建立的“領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化”就可能和當(dāng)?shù)匚幕瘺_突。換句話說，這個(gè)公司不應(yīng)該努力改變公司之外的人們生活中的價(jià)值觀或行為，只是要求本地員工在組織里服從新的“領(lǐng)導(dǎo)方式管理文化”。
　　在這樣的思想的指導(dǎo)下，和他的高層團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一個(gè)模式。這個(gè)模式尊重韓國文化的方方面面，并且把韓國文化和美國文化的特點(diǎn)相融合，從而形成一個(gè)獨(dú)一無二的摩托羅拉韓國公司的企業(yè)文化，目的是通過企業(yè)文化建立高效的團(tuán)隊(duì)，從而提高企業(yè)的效率。
　　然而說起來容易做起來難。在兩個(gè)民族文化之間存在許多差異，這些差異導(dǎo)致了公司的一些困難。基于共性，摩托羅拉韓國公司團(tuán)隊(duì)提出了十條領(lǐng)導(dǎo)原則：視雇員為一個(gè)有平等權(quán)利的人，明確地并且始終如一地給予信任和相互的尊重；通過耐心和完整地傾聽雇員的想法來鼓勵(lì)拋開職位等級(jí)的開放性交流溝通；積極地闡述觀點(diǎn)和想法；承認(rèn)雇員的潛能，提供一個(gè)能讓雇員展示潛能的環(huán)境，為雇員提供額外的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；設(shè)計(jì)一個(gè)在雇員、顧客和韓國社會(huì)中有積極效果的標(biāo)識(shí)；體諒雇員的想法，尋找機(jī)會(huì)提高他們的精神和態(tài)度的積極性，從而提供一個(gè)安全的和專業(yè)的工作氛圍；提供和保持一個(gè)參與性、創(chuàng)造性和協(xié)作的氛圍；拓展自我的現(xiàn)代管理技術(shù)知識(shí)，并且學(xué)以致用；鼓勵(lì)下級(jí)構(gòu)建良好的領(lǐng)導(dǎo)原則并且積極地支持他們；合理地訓(xùn)練人性中的四個(gè)方面：身體、心理、情緒和精神。設(shè)計(jì)和開發(fā)了培訓(xùn)項(xiàng)目來推行新的文化和領(lǐng)導(dǎo)行為模式，使這種獨(dú)特的企業(yè)文化深入人心。很快，摩托羅拉韓國公司又成為一個(gè)模范生產(chǎn)廠商。摩托羅拉總部繼而推動(dòng)其發(fā)展，并且在韓國又建立一個(gè)新基地。
　　故事的啟示
　　希丁克和都是有經(jīng)驗(yàn)的跨文化管理者，他們能了解其它國家本地文化的特點(diǎn)，結(jié)合自己優(yōu)勢(shì)，制定一套可供執(zhí)行的計(jì)劃和戰(zhàn)略。要在其它文化里，建立有效的組織，并不是一味適應(yīng)本地文化和妥協(xié)，也不是要刻 ……（未完，全文共1840字，當(dāng)前僅顯示1169字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《打造企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱》）