管理分析：企業(yè)應(yīng)該如何去角色定位？

目錄/提綱：……
一、肉食型企業(yè)
二、草食型企業(yè)
三、雜食型企業(yè)
四、共棲型企業(yè)
五、四種類型企業(yè)的關(guān)系
四是自己沒有核心競爭力，服務(wù)對象面對消費者的企業(yè)是草食型企業(yè)
……
一個生長在孤兒院中的小男孩，常常悲觀地問院長：“像我這樣的沒人要的孩子，活著究竟有什么意思呢？”院長笑而不答。
　　有一天，院長交給男孩一塊石頭說：“明天早上，你拿著這塊石頭到市場上去賣，但不是真賣，記住，無論別人出多少錢，絕對不能賣�！�
　　第二天，男孩拿著石頭蹲在市場的角落，意外地發(fā)現(xiàn)有不少人好奇地對他的石頭感興趣，而且價錢愈出愈高。回到院內(nèi)，男孩興奮地向院長報告，院長笑了笑，要他明天拿到黃金市場上去賣。在黃金市場上，有人出比昨天高十倍的價錢來買這塊石頭。
　　最后，院長讓男孩把石頭拿到寶石市場上去展示，結(jié)果，石頭的身價有漲了十倍，更由于男孩怎么都不賣，竟被傳揚為“稀世珍寶”。
　　其實，每個企業(yè)就是這塊石頭，男孩就是企業(yè)的運營者，企業(yè)沒有變，運營者沒變，外界環(huán)境沒有變，惟獨變化的是企業(yè)所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黃金市場”扮演“黃金”的角色，或在“珠寶市場”扮演“寶石”的角色，所體現(xiàn)的企業(yè)價值卻有著極大的不同，簡直是天壤之別。
　　社會具有諸多類型的企業(yè)，他們遵循著各自的規(guī)則運行著，在長期“進化”過程中，這些企業(yè)間逐漸形成一條條價值鏈，有的扮演著“剝削者”，有的扮演著“被剝削者”，有的扮演著“剝削者的幫兇
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食企業(yè)不生產(chǎn)消費品，僅生產(chǎn)核心產(chǎn)品或出售核心技術(shù)、品牌等，其它非核心產(chǎn)品即不生產(chǎn)也不外包，這也是其運營模式與虛擬運營的主要區(qū)別。它的客戶不是消費者，而是草食企業(yè)，所以它的產(chǎn)品都不圍繞消費者的需求進行設(shè)計，而是根據(jù)草食企業(yè)的需求特性提供核心產(chǎn)品。
　　另外，肉食企業(yè)不會因資本擴張而涉足消費品行業(yè)，不會參與草食企業(yè)間的競爭，因為涉足消費品行業(yè)，則變成了草食企業(yè)，會直接影響它的運營效率，對企業(yè)整體發(fā)展不利。僅向草食企業(yè)“賣水”，并不變成草食企業(yè)而“淘金”。
　　⑶只做點，不做線
　　肉食企業(yè)的核心競爭力并不具備其他行業(yè)的優(yōu)勢，一般不適合做前向與后向一體化，僅僅適合做同業(yè)的擴張。即便利用品牌優(yōu)勢進行擴張時，也不便于供其它行業(yè)產(chǎn)品使用，如希望集團曾經(jīng)上馬香腸的項目，使用豬飼料的“希望”品牌，結(jié)果在產(chǎn)品推廣時受到極大的阻力，消費者說“香腸有股豬飼料味”。
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　　通過核心產(chǎn)品、股權(quán)對下游的草食型企業(yè)進行控制，形成眾多的以肉食企業(yè)為核心的環(huán)形企業(yè)群，同時部分草食型企業(yè)以業(yè)務(wù)或資本為紐帶控制著數(shù)量更多的共棲型企業(yè)。
　　肉食企業(yè)的產(chǎn)品與資本擴張形式：
　　肉食企業(yè)核心競爭力主要有技術(shù)包括核心產(chǎn)品、品牌、管理和規(guī)則等幾種形式，它向外輸出核心資源進行產(chǎn)品和資本擴張主要有四種途徑：
　　一是依靠出售核心產(chǎn)品獲取超額利潤；如通用電氣公司、英特爾公司等都是靠出售自己核心產(chǎn)品獲取產(chǎn)品利潤的。
　　二是輸出品牌、技術(shù)、規(guī)則，一次性收取使用費，或按草食企業(yè)的產(chǎn)品營業(yè)額提取使用費；如美國高通公司對使用其技術(shù)的企業(yè)收取的技術(shù)使用費。
　　三是以輸出品牌、技術(shù)或管理的形式連鎖運營，向加盟方收取上述無形資產(chǎn)使用費、管理費等；幾乎所有的連鎖企業(yè)都采取這種方式。同時也說明沒有自己的核心優(yōu)勢，是不能做連鎖的，即便做也做不大。
　　四是以技術(shù)、品牌為股本，進入其它草食企業(yè)，以分紅或出售股權(quán)獲取溢價，這是利用無形資產(chǎn)進行資本擴張的主要形式。
　　二、草食型企業(yè)
　　第二類是草食型企業(yè)：直接面對消費者，并向其出售服務(wù)和消費品的企業(yè)。好比動物界中的以草為食的動物，如牛、羊、兔子等動物。
　　這類企業(yè)非常多，占企業(yè)總數(shù)以上都是這類草食型企業(yè)，且各種管理類書籍研究的大都是這類企業(yè)。他們的客戶是消費者，消費者的各種需求和特性是他們的研究內(nèi)容。所生產(chǎn)的產(chǎn)品僅是形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品，自己并沒有能力生產(chǎn)核心產(chǎn)品。
　　草食企業(yè)依靠“賣產(chǎn)品和服務(wù)掙消費者的錢”，而肉食企業(yè)是依靠“賣技術(shù)、品牌、管理和規(guī)則掙草食企業(yè)的錢”，因有自己的核心競爭力，故運營效率高于草食企業(yè)。
　　草食企業(yè)特點恰恰與肉食型企業(yè)的特點相反，沒有核心競爭力，對核心產(chǎn)品具有完全的依賴，依靠生產(chǎn)消費品獲取利潤。為了降低運營成本，大多喜歡同業(yè)擴張和前向與后向一體化擴張；為獲得穩(wěn)定可靠的業(yè)務(wù)關(guān)系，常常與肉食企業(yè)合資成立一家新的雜食型企業(yè)，自己控股，肉食企業(yè)僅僅是參股。
　　三、雜食型企業(yè)
　　雜食企業(yè)介于肉食和草食企業(yè)之間，它具有核心競爭力，且自己的用戶是消費者。好比動物界中以草食動物和草為食的動物，如熊、野豬、雞等動物。
　　這類企業(yè)數(shù)量不多，占企業(yè)總數(shù)左右，他們的服務(wù)對象是消費者，這一點與草食企業(yè)一致。它的運營效率僅次于肉食企業(yè)，高于草食企業(yè)。
　　雜食企業(yè)的運營模式兼有肉食和草食企業(yè)的特點，即向外直接輸出核心產(chǎn)品，同時又把一部分核心產(chǎn)品供自己使用，或者自己僅生產(chǎn)核心產(chǎn)品，非核心部分形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品外包給共棲企業(yè)；另一種情況是有些行業(yè)不便于生產(chǎn)核心產(chǎn)品，只能把自己的核心競爭力在無形方面繼續(xù)細化，自己使用的同時再向外向外輸出，如核心技術(shù)或強勢品牌等。如愛立信把它的手機生產(chǎn)外包出去，自己僅僅運營技術(shù)研發(fā)和市場運作。像耐克、、惠普、康柏、戴姆勒克萊斯勒等跨國也把自己部分或全部的生產(chǎn)外包出去，進而提高企業(yè)的整體運營效率。
　　世界強企業(yè)中，雜食企業(yè)數(shù)量最多，它可以通過向外輸出自己的優(yōu)勢和資本進行同業(yè)擴張，其擴張的障礙較少，很容易做大，所以這類企業(yè)一般都很大。運營效率雖不及肉食企業(yè)，但在企業(yè)規(guī)模方面卻超過了肉食企業(yè)。如沃爾瑪、通用汽車的規(guī)模和營業(yè)額很高，但它的運營效率卻不如微軟和英特爾，它們的無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的比值也遠遠小于微軟和英特爾公司。
　　四、共棲型企業(yè)
　　第四類是共棲型企業(yè)，沒有自己核心競爭力，通過向肉食、草食和雜食型企業(yè)提供服務(wù)、產(chǎn)品或技術(shù) ……（未完，全文共4694字，當(dāng)前僅顯示2371字，請閱讀下面提示信息。收藏《管理分析：企業(yè)應(yīng)該如何去角色定位？》）