多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同（三）

第二，目前人們將ＴＣＬ在ＩＴ戰(zhàn)略上的失誤歸罪于吳士宏或某些特定時期的“投資沖動”，但對比ＧＥ的多元化我們馬上就可以看出，真正的問題出在ＴＣＬ的遠景太含糊。ＴＣＬ的遠景是“力爭用年時間，實現(xiàn)世界級中國企業(yè)”，ＴＣＬ缺乏一個往多元化還是專業(yè)化發(fā)展的清晰業(yè)務(wù)模型。我建議ＴＣＬ花更多的力氣學(xué)會在核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)與未來
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始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，譬如兼并對手、壟斷市場等等，目的在于使每個員工懂得“用腦子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（ｗａｌｋｏｕｔ）”﹖因為ＧＥ可以通過這套系統(tǒng)將公司內(nèi)外的優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為ＧＥ的利潤。
　　第二，“層次分明，各就各位，收放自如”。在ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，公司各個層次的權(quán)力和責(zé)任定位得非常清楚。在職責(zé)上“各就各位”，譬如總公司的高層職責(zé)，就清楚地定位于三點：一，分配財務(wù)資源；二，分配人力資源；三，總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”，譬如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。
　　第三，“制度化、法治化管理平臺”。在ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，每個季度的“ＣＥＯ會議”目的就是對計劃完成情況進行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的順利完成；第二個方面是對人不對事的Ｃ階段考核。在ＧＥ的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的Ｃ階段是最長的階段，幾乎從月到月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時也 ……（未完，全文共1093字，當(dāng)前僅顯示695字，請閱讀下面提示信息。收藏《多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同（三）》）