多元化戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同（二）

正是在這種遠(yuǎn)景的指導(dǎo)下，諾基亞開(kāi)始了它的專(zhuān)業(yè)化之路。首先，諾基亞對(duì)自己業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來(lái)，并將自己的未來(lái)定位于移動(dòng)通訊，開(kāi)始收縮陣線(xiàn)，集中力量于一點(diǎn)。年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)％化學(xué)％機(jī)械％電器批發(fā)％移動(dòng)電話(huà)％電信％動(dòng)力％橡膠％信息系統(tǒng)％電纜％消費(fèi)類(lèi)電器％。到年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿?dòng)電話(huà)％，電信基礎(chǔ)設(shè)施％，其他％。
　　“在同一時(shí)間內(nèi)能夠?qū)⒃鲩L(zhǎng)、國(guó)際化、保持活力、超速發(fā)展融為一體。”這是業(yè)界對(duì)諾基亞專(zhuān)業(yè)化道路成功的評(píng)價(jià)而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是所謂的諾基亞之道（ＮｏｋｉａＷａｙ）。諾基亞之道由兩個(gè)部分組成。
　　第一，諾基亞管理，特點(diǎn)是“以事實(shí)為基礎(chǔ)”。所謂“事實(shí)”包括三個(gè)要素．清楚的目標(biāo)；．共同的管理原則與工具；．共享的標(biāo)準(zhǔn)化流程。諾基亞認(rèn)為，建立在事實(shí)上的管理，是
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；而在年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個(gè)人”，此時(shí)感到危機(jī)的是仍然不可一世的微軟。
　　第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。譬如諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。
　　第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。
　�。裕茫蹋阂矗牵乓粗Z基亞，
　　走多元化或?qū)I(yè)化道路的學(xué)習(xí)要點(diǎn)
　　·如果走專(zhuān)業(yè)化道路，ＴＣＬ與其在看似熱鬧的多元化產(chǎn)業(yè)中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當(dāng)年從“多元化”中突圍的例子，重新規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　·建議ＴＣＬ花力氣學(xué)會(huì)在核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)與未來(lái)種子之間去平衡“道（遠(yuǎn)景與規(guī)律）”與“術(shù)（競(jìng)爭(zhēng)策略）”的關(guān)系，建立起像ＧＥ業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)那樣的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。
　�。裕茫棠壳暗臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，其中ＴＣＬ電話(huà)機(jī)生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩電的產(chǎn)銷(xiāo)量占到全球的％。不過(guò)，ＴＣＬ最值得自豪的這兩種產(chǎn)品并沒(méi)有很大的發(fā)展?jié)摿Γ辽偈请y以支撐ＴＣＬ成為世界名牌。因此，近年來(lái)困擾ＴＣＬ的一直是它的“具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力”的主業(yè)問(wèn)題，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于ＴＣＬ今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。
　�。裕茫炭偛美顤|生在年公司周年慶典中，總結(jié)了ＴＣＬ的兩大戰(zhàn)略失誤：一是沒(méi)有抓住國(guó)內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。年代初，通訊產(chǎn)品是ＴＣＬ最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，也是整個(gè)集團(tuán)的主要利潤(rùn)來(lái)源，但公司上市后卻走了下坡路；另一個(gè)失誤是多元化的問(wèn)題。李東生表示，ＴＣＬ在實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)準(zhǔn)備不夠充分，資源分散，戰(zhàn)線(xiàn)拉得過(guò)長(zhǎng)，真正形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)不多。
　　在中國(guó)的企業(yè)家中，愿意承認(rèn)自己失誤的不多，李東生的坦誠(chéng)很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是，將ＴＣＬ的目標(biāo)定位于有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。為此，ＴＣＬ將收縮戰(zhàn)線(xiàn)，目前已經(jīng)形成規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，將通過(guò)變革創(chuàng)新做大做強(qiáng)，目標(biāo)是要成為行業(yè)的前三名；對(duì)那些不形成規(guī)模的多元化行業(yè)和產(chǎn)品，要收縮重組。
　　這一解決方案等于在說(shuō)ＴＣＬ將按ＧＥ的道路來(lái)發(fā)展。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，ＴＣＬ是在“思維”層次還是在“操作”層次學(xué)ＧＥ。從近一年多來(lái)ＴＣＬ的發(fā)展歷程，我們還看不出ＴＣＬ在操作層面的舉動(dòng)，在如何建立一個(gè)持續(xù)發(fā)展的機(jī)制上，ＴＣＬ似乎還在“多元化的底線(xiàn)”前徘徊。或者說(shuō)在發(fā)展道路上，到底是走多元化還是專(zhuān)業(yè)化，ＴＣＬ仍然沒(méi)有在戰(zhàn)略層面作出明確的安排。譬如，ＴＣＬ將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“由大型的家電、通信制造商，戰(zhàn)略拓展為全線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠(chǎng)商和增值服務(wù)商”，好像是在往專(zhuān)業(yè)化方向轉(zhuǎn)變這種在戰(zhàn)略上的含糊是否預(yù)示著ＴＣＬ的失誤可能仍然在繼續(xù)？
　　面對(duì)這種局面，我給ＴＣＬ的建議是，與其在看似熱鬧的多元產(chǎn)業(yè)中左右為難，不如好好研究一下諾 ……（未完，全文共3344字，當(dāng)前僅顯示1689字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《多元化戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同（二）》）