管理能力：經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉

導(dǎo)言
　　大約在中國(guó)正處于戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的公元前年，齊國(guó)出現(xiàn)了一位將軍——孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的能力為他帶來了聲望和權(quán)力。
　　孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭(zhēng)中總結(jié)出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是《孫子兵法》，它成了中國(guó)的一部有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。
　　在中國(guó)，第一個(gè)皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運(yùn)用這些原則才在約公元前年第一次統(tǒng)一了中國(guó)。個(gè)世紀(jì)之后，_運(yùn)用《孫子兵法》在年打敗了蔣介石和國(guó)民黨人，重新統(tǒng)一了中國(guó)。
　　《孫子兵法》大約于公元年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個(gè)最著名的日本武士——織田信長(zhǎng)、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個(gè)封建割據(jù)的國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)統(tǒng)一的國(guó)家。
　　在西方，《孫子兵法》于年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對(duì)一切軍事事物都有的濃厚興趣和對(duì)中國(guó)文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》并受到該書的影響。
　　《孫子兵法》里討論的原則已經(jīng)在各個(gè)時(shí)期被成功地應(yīng)用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國(guó)、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國(guó)第六集團(tuán)軍以毀滅性的打擊、在沙漠風(fēng)暴行動(dòng)中施瓦茲科普夫?qū)④娫诠舻攸c(diǎn)上對(duì)薩達(dá)姆侯賽因的愚弄等都是《孫子兵法》原則的成功運(yùn)用。
　　現(xiàn)在，《孫子兵法》的魅力早已經(jīng)超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因?yàn)楣ど虡I(yè)的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，孫子的原則非常適合
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工作。盡管這兩種觀點(diǎn)不同，但兩者之間有一點(diǎn)是不變的，那就是無論要達(dá)到哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國(guó)家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時(shí)可能規(guī)模很小，但最終卻能夠達(dá)到長(zhǎng)期的生存和繁榮的企業(yè)。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭(zhēng)于天下”——占領(lǐng)你的市場(chǎng)。你必須要確定所要追求的市場(chǎng)，并致力于在這些市場(chǎng)中取得相對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。
　　對(duì)市場(chǎng)的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠(chéng)或者成本領(lǐng)先是其中的部分標(biāo)志。市場(chǎng)支配也可以根據(jù)市場(chǎng)份額來考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)或整個(gè)行業(yè)占有主要市場(chǎng)份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)運(yùn)作范圍進(jìn)行界定。能夠占有主要市場(chǎng)份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠(chéng)度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢(shì)。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場(chǎng)份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢(shì)還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個(gè)公司能夠適當(dāng)?shù)剡_(dá)到相對(duì)支配市場(chǎng)，那么公司繁榮最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)。
　　在美國(guó)，通用電氣公司的杰克韋爾奇要求公司的經(jīng)營(yíng)單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場(chǎng)中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計(jì)算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的和主要的戰(zhàn)略制定者比爾蓋茲對(duì)這個(gè)行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應(yīng)就幾乎無法采取行動(dòng)。微軟和通用電氣公司都利用這個(gè)戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個(gè)價(jià)值億美元的公司，在年以億美元的利潤(rùn)成為美國(guó)最賺錢的公司。微軟也做得很好，從年到年，它每年的銷售額增長(zhǎng)，每年的利潤(rùn)額增長(zhǎng)是。盡管市場(chǎng)份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過程中也不可盲目。
　　最好的政策是在達(dá)成勝利的時(shí)候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)的意義上來說，這就意味著你在市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤(rùn)。
　　下面是一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者自認(rèn)為正在擊敗對(duì)手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。
　　在年月以前，菲利普莫利斯公司擁有“萬寶路”這個(gè)在世界上有爭(zhēng)議的最賺錢的品牌。在年，僅在美國(guó)的市場(chǎng)上，萬寶路的銷售額就超過了億美元，萬寶路一個(gè)品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了象坎貝爾索普’這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤(rùn)達(dá)數(shù)十億美元如果萬寶路是一家獨(dú)立的公司，那么這么大的利潤(rùn)額足以使它在《財(cái)富》強(qiáng)中名列前茅。
　　然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場(chǎng)份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并奪回市場(chǎng)份額，菲利普莫利斯公司的同意將萬寶路香煙的價(jià)格每盒下降美分，也就是。這個(gè)戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個(gè)市場(chǎng)的測(cè)試為基礎(chǔ)的，市場(chǎng)測(cè)試認(rèn)為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額。但是，這個(gè)測(cè)試并沒有持續(xù)足夠長(zhǎng)的時(shí)間以便能追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)；也沒有能夠使萬寶路的市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)仔細(xì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)這樣的行動(dòng)采取什么樣的反應(yīng)。
　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終決定如何行動(dòng)很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的瘋狂降價(jià)，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普莫利斯公司自己減少了億美元的利潤(rùn)，而華爾街的反應(yīng)是，從萬寶路降價(jià)那天起，其市場(chǎng)價(jià)值大幅降低了億美元。股票價(jià)格下降了，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普莫利斯公司年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普莫利斯公司宣布它要裁掉名員工將近員工總數(shù)的并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會(huì)里沒有人支持菲利普莫利斯公司的裁減計(jì)劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價(jià)基礎(chǔ)上，是很難從中獲益的。
　　航空業(yè)是另一個(gè)通過猛烈降價(jià)來奪取市場(chǎng)份額的例子。從其結(jié)果來看，從年到年間，整個(gè)航空業(yè)的公司既沒有達(dá)到西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒有達(dá)到東方的成功標(biāo)準(zhǔn)他們既沒有提供利潤(rùn)，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動(dòng)過后一無所獲，那么奪取“整個(gè)天下”對(duì)你毫無意義。
　　因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎(chǔ)上取得市場(chǎng)支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。
　　在商戰(zhàn)中，應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場(chǎng)版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來達(dá)到相對(duì)地支配市場(chǎng)、保證公司的生存和繁榮。這種方法會(huì)使你擁有一個(gè)不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個(gè)健康的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。有許多種方法可以實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而勝”。
　　第二章避實(shí)擊虛：攻其不備
　　避實(shí)擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個(gè)原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈?duì)在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。
　　在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過 ……（未完，全文共15040字，當(dāng)前僅顯示2705字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《管理能力：經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》）