EPC模式下的經(jīng)開區(qū)投資控制問題研究報告

目錄/提綱：……
一、EPC模式定義
二、EPC模式發(fā)展歷程
（一）試點階段(1984年-2002年)
（二）推廣階段(2003年-2013年)
（三）全面推進階段(2014年-至今)
三、經(jīng)開區(qū)EPC模式的應(yīng)用
四、EPC模式投資控制難點
（一）承包人獲取利潤途徑不利于節(jié)約工程投資
（二）承包人設(shè)計方處于從屬地位，項目業(yè)主設(shè)計管理難度大，限額設(shè)計目標難以落到實處
（三）項目業(yè)主工程變更管理難度大
（四）與傳統(tǒng)模式相比較，項目業(yè)主預(yù)算造價控制難度大
五、EPC模式投資控制對策
（一）充分發(fā)揮承包人設(shè)計方的主導(dǎo)作用，督促承包人建立與EPC模式相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與管理體系
（二）在招標前明確具體建設(shè)內(nèi)容，研究確定技術(shù)方案，細化功能需求，嚴格控制工程變更
（三）實行項目全過程投資控制
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EPC模式下的經(jīng)開區(qū)投資控制問題研究報告

一、 EPC模式定義
EPC（Engineering Procurement Construction），即通常所說的工程總承包，又稱為交鑰匙總承包。是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實行全過程或若干階段的總承包，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責(zé)。是建設(shè)項目管理模式與設(shè)計的完美結(jié)合，是國際建筑工程領(lǐng)域，尤其是發(fā)達國家普遍使用的主流合約模式，也是建設(shè)部在全國范圍內(nèi)積極推行的工程建設(shè)項目組織實施方式。
二、EPC模式發(fā)展歷程
EPC模式的發(fā)展歷程伴隨著相關(guān)政策和規(guī)范性法規(guī)文件的頒布而不斷推進，在指導(dǎo)實踐中經(jīng)歷了由簡單到逐漸完善的過程，并不斷適應(yīng)市場發(fā)展。20世紀80年代開始,國務(wù)院及各部委陸續(xù)出臺有關(guān)工程總承包的文件，工程承包市場出現(xiàn)了新的趨勢,在越來越多的投資項目中,業(yè)主開始采用EPC總承包的建設(shè)方式，政策與法律規(guī)范性文件的發(fā)布作為EPC發(fā)展歷程的重要標志，我國推行EPC總承包模式歷程大致分為試點、推廣、全面推進等三個階段。
（一）試點階段(1984年-2002年)
這一階段我國的
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開區(qū)EPC模式實際實施的效果看，在縮短建設(shè)周期上取得了較好成效，例如：**郵電大學(xué)“三院”裝飾裝修工程，從立項至項目竣工，僅花費6個月時間，與傳統(tǒng)模式相比縮短工期一半以上，大大的加快了項目建設(shè)。同時在項目管理和控制上也體現(xiàn)出相應(yīng)優(yōu)勢。
一是有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作。將項目業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標，由EPC總承包商負責(zé)整個項目的實施過程，解決項目實施過程中的銜接問題，減少施工過程中矛盾的產(chǎn)生。由總承包商承攬工程的設(shè)計、采購和施工，在確保工程整體目標實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設(shè)計、合理采購及文明施工有機地結(jié)合起來，能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標。
二是降低風(fēng)險，明確質(zhì)量責(zé)任。采用EPC模式，工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商。對于業(yè)主來說，經(jīng)濟風(fēng)險、外界風(fēng)險和不能按期完成項目建設(shè)的風(fēng)險等由總承包商，同時在EPC總承包合同中，合同的相對方只有總承包商一方，因此建設(shè)工程的質(zhì)量責(zé)任主體不但是明確具體的，而且是唯一的。如果建設(shè)工程的質(zhì)量存在問題需要承擔(dān)責(zé)任，業(yè)主只需向總承包商追究工程質(zhì)量責(zé)任，要求其承擔(dān)違約責(zé)任或損害賠償責(zé)任即可。
四、EPC模式投資控制難點
從政府投資建設(shè)項目實際實施的效果看，由于前期工作深度、建設(shè)管理、承包人獲取利潤途徑及合同計價、計量條款等與EPC模式不相適應(yīng)，發(fā)包人建設(shè)管理難度大，尤其是投資控制困難已成為EPC模式十分突出的短板。
（一）承包人獲取利潤途徑不利于節(jié)約工程投資
EPC模式下承包人獲取利潤初衷是投資越節(jié)約則承包人獲利越大，而實現(xiàn)是越增加投資承包人獲利越大。根據(jù)2017年FIDIC正式發(fā)布的《設(shè)計-采購-施工與交鑰匙項目合同條件》，EPC模式建設(shè)主要風(fēng)險由承包人承擔(dān)，承包人對項目的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負總責(zé)，項目業(yè)主依托合同價進行支付及結(jié)算，給與承包人較大的工作_，但強調(diào)通過嚴格的竣工驗收對項目的實施總過程進行事后監(jiān)督。對承包人而言，在項目業(yè)主需求和承包人總收入不變的情況下，節(jié)約投資就是降低成本，因此，越節(jié)約投資承包人獲利越大。
由于項目業(yè)主擔(dān)心估算投資或概算不準確造成財政資金浪費，或受地方政策、財政資金計量支付等制約，常常在簽訂EPC合同后，再依據(jù)審定的施工圖預(yù)算（結(jié)合承包人投標下浮率）調(diào)整合同價款。雖然合同條款已要求預(yù)算不得超出審定的概算及最高投標限價中的工程費用，但是預(yù)算成為承包人的收入和工程價款結(jié)算的關(guān)鍵，無論采用總價合同還是單價合同，承包人編制的施工圖預(yù)算越高，其期望收入就越高。也就是說，越是增加投資承包人獲利就越大。
從經(jīng)開區(qū)EPC模式實踐情況看，承包人進行施工圖設(shè)計和預(yù)算編制時，不會真正落實發(fā)包人關(guān)于設(shè)計方案和施工方案技術(shù)經(jīng)濟比選及經(jīng)濟優(yōu)化的要求，即使是進行經(jīng)濟優(yōu)化，也是偏向于節(jié)約承包人的成本而不是偏向于更好滿足功能需求。一方面，承包人編制的預(yù)算普遍超出概算和最高投標限價中的工程費用，以致發(fā)包人投資控制比較困難；另一方面，承包人宣稱投資估算或概算某些造價指標過低，要求調(diào)整限額設(shè)計控制指標，迫使發(fā)包人在某些具體的建設(shè)標準和細部設(shè)計上做出讓步，從而達到增加承包人收入或降低承包人成本的目的。
（二）承包人設(shè)計方處于從屬地位，項目業(yè)主設(shè)計管理難度大，限額設(shè)計目標難以落到實處
EPC模式理論上設(shè)計方處于主導(dǎo)地位，強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，這有利于項目建設(shè)方案的不斷優(yōu)化，確保設(shè)計與施工深度融合，能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，激發(fā)工程建設(shè)的科技創(chuàng)新，這也是EPC模式的基本優(yōu)勢。
目前，經(jīng)開區(qū)尚未建立起符合EPC模式的發(fā)展要求的項目組織結(jié)構(gòu)和管理體系，真正涵蓋設(shè)計、施工全過程的企業(yè)很少，施工單位不懂設(shè)計，設(shè)計單位在施工和項目管理上普遍缺乏經(jīng)驗，EPC模式基本上是以施工單位牽頭與設(shè)計單位組成的聯(lián)合體形式，項目實際組織管理仍停留在傳統(tǒng)模式，依舊按照傳統(tǒng)組織方式和習(xí)慣運行，承包人內(nèi)部設(shè) ……（未完，全文共6306字，當前僅顯示2214字，請閱讀下面提示信息。收藏《EPC模式下的經(jīng)開區(qū)投資控制問題研究報告》）