商業(yè)銀行公司治理與內(nèi)部控制的現(xiàn)場檢查報告

目錄/提綱：……
一、基本情況
二、總體評價
三、公司治理存在的主要問題
（一）股東大會未能有效履行職能
（二）董事會職能不健全，難以正常發(fā)揮作用
（三）監(jiān)事會工作流于形式，沒有建立以監(jiān)事會為核心的監(jiān)督機制
（四）高級管理層是該行決策核心，決策與執(zhí)行一體化的問題突出
（五）激勵機制不完善
四、內(nèi)部控制存在的主要問題
（一）沒有建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境
（二）內(nèi)部控制機制不健全
（三）內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力
（四）信息交流與反饋機制不完善
（五）監(jiān)督評價與糾正機制存在重大缺陷
五、整改建議
（一）促使股東大會有效行使職權(quán)
（二）完善董事會的職能結(jié)構(gòu)，發(fā)揮董事會的決策作用
（三）加強監(jiān)事會的監(jiān)督作用
（四）營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境
（五）健全內(nèi)部控制制度
（六）要嚴(yán)格執(zhí)行信貸管理制度
（七）逐步實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理
（八）加強信息系統(tǒng)建設(shè)
（九）加強稽核工作，確保內(nèi)控制度的有效執(zhí)行
（十）進(jìn)一步完善激勵與約束機制
……

　　
　　商業(yè)銀行公司治理與內(nèi)部控制的現(xiàn)場檢查報告
　　為了加強對城市商業(yè)銀行的監(jiān)督管理，促進(jìn)其健全公司治理與內(nèi)部控制，防范金融風(fēng)險，依據(jù)國家有關(guān)金融政策和法規(guī)，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會檢查組于**年*月*日至*月*日對**市商業(yè)銀行公司治理與內(nèi)部控制狀況進(jìn)行了專項現(xiàn)場檢查。檢查組重點檢查了該行總行各項業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上又抽查了其所轄**家支行中的**家，共調(diào)閱各類文件、信貸檔案、會計憑證、會議紀(jì)要和有關(guān)賬簿、報表等資料**件（套），完成會談紀(jì)要**份、工作底稿**份、事實確認(rèn)書**例。現(xiàn)將有關(guān)情況報告如下：
　　一、基本情況
　　該行是**年*月在**市原**家城市信用社基礎(chǔ)上組建的，現(xiàn)有職工**人，下轄**家支行，**個分理處和**家儲蓄所。截至**年*月末，該行資產(chǎn)總額**億元，其中各項貸款**億元，不良貸款**億元,不良貸款比例為**；負(fù)債總額**億元，其中各項存款**億元；所有者權(quán)益**億元，其中實收資本**億元，資本充足率為**；當(dāng)年上半年實現(xiàn)稅前利潤**億元。
　　二、總體評價
　　該行自成立以來，在整合原城市信用社的基礎(chǔ)上，初步建立了股份制商業(yè)銀行公司治理的基本框架，設(shè)立了股東大會、董事會和監(jiān)事會等機構(gòu)及其議事規(guī)則；建立了基本的內(nèi)部控制規(guī)章制度和內(nèi)控體系；較好地貫徹了國家各項金融方針、政策，各項業(yè)務(wù)發(fā)展較為平穩(wěn)。
　　但是，通過本次現(xiàn)場檢查，我們發(fā)現(xiàn)該行目前在公司治理和內(nèi)部控制方面仍存在許多亟待完善之處：首先是該行董事會機構(gòu)不健全，職能弱化，未能有效發(fā)揮決策核
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略1037字，正式會員可完整閱讀）……　
行全面了解，這在很大程度上制約了其監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。
　�。ㄋ模└呒壒芾韺邮窃撔袥Q策核心，決策與執(zhí)行一體化的問題突出
　　該行行長兼任黨委書記，黨委成員和高級管理層成員完全一致。黨委會和行長辦公會是該行內(nèi)部決策機制的核心，行長辦公會、黨委會根據(jù)需要隨時召開，主要討論全行經(jīng)營發(fā)展中的重大事項以及人事工作安排等。高級管理層既負(fù)責(zé)重大事項決策，又負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，從而使權(quán)力過分集中，決策與執(zhí)行一體化的問題比較突出。
　　該行沒有按照《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》的要求建立高級管理層定期向董事會和監(jiān)事會報告的制度，檢查發(fā)現(xiàn)，該行董事會和監(jiān)事會沒有對高級管理層的履職情況實施監(jiān)督。
　　（五）激勵機制不完善
　　從董事、監(jiān)事和高級管理層這一層面看，該行股東大會尚未建立對董事、監(jiān)事績效評價的標(biāo)準(zhǔn)和程序，董事會和監(jiān)事會也未對其成員履行職責(zé)的情況進(jìn)行過評價，更是無從依據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行獎勵或處罰，從而難以對董事和監(jiān)事起到激勵和約束作用。董事會尚未對高級管理層成員建立書面的、制度化的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和程序，薪酬對高級管理層的激勵作用并不明顯。
　　從員工層看，該行雖每年對員工實施全員考核，但考核結(jié)果與收入的聯(lián)系還不緊密。收入中的獎金部分雖與績效掛鉤，但從我們了解到的情況看，這部分薪酬的激勵作用在該行的分支機構(gòu)要好于總行機關(guān)，但總體而言，由于這部分獎金占收入的比例不大，對員工的激勵作用并不明顯。該行總行機關(guān)處室之間以及同一級職人員之間薪酬差距不大，年度考核結(jié)果對處室及個人收入的影響很小，薪酬激勵作用很小。
　　四、內(nèi)部控制存在的主要問題
　　（一）沒有建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境
　　1、公司治理狀況不佳制約了該行內(nèi)控_有效性
　　由于該行股東大會、董事會和監(jiān)事會沒有能夠有效履行職責(zé)，對經(jīng)營管理層面的監(jiān)督與約束不足，決策與執(zhí)行集中于高級管理層，內(nèi)部控制就失去了一個健康的基礎(chǔ)。另外，股東大會、董事會、監(jiān)事會沒有明確的責(zé)任和足夠的資源去監(jiān)督、督促內(nèi)部控制建設(shè)，這在很大程度上制約了內(nèi)控建設(shè)的成效。
　　2、高級管理層沒有切實履行內(nèi)控職責(zé)
　　（1）該行高級管理層成立的部分委員會（如財務(wù)管理委員會、資產(chǎn)負(fù)債比例管理委員會等）沒有有效履行職責(zé)。其中，在股東貸款等多項指標(biāo)長期不達(dá)標(biāo)的情況下，該行資產(chǎn)負(fù)債比例管理委員會自2001年成立至2003年6月從未召開過會議討論改進(jìn)措施。
　　3、組織結(jié)構(gòu)不合理
　　（1）高級管理層分工缺乏必要的制衡措施。如紀(jì)委書記除承擔(dān)監(jiān)督職能外，又分管個人金融部從事經(jīng)營管理；有的副行長既分管公司金融部和貸款審查部，還兼營業(yè)部主任，對信貸業(yè)務(wù)從頭管到尾；部分支行也存在類似問題。這些，都違反了內(nèi)部控制最基本的職責(zé)分離原則。
　�。�2）部門設(shè)置未體現(xiàn)必要的職能制衡。如公司金融部和國際業(yè)務(wù)部，應(yīng)主要承擔(dān)業(yè)務(wù)開發(fā)職能，相應(yīng)的授信管理職能由信貸管理部承擔(dān)；但是，該行公司金融部和國際業(yè)務(wù)部不僅負(fù)責(zé)開發(fā)客戶，還承擔(dān)了一部分授信審批功能。
　�。�3）機構(gòu)設(shè)置存在明顯缺陷。該行沒有設(shè)置專門的法律事務(wù)部門或崗位專司全行的法律事務(wù)管理，對本行制定的各項規(guī)章制度及辦理業(yè)務(wù)的法律有效性的審核不足。在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，貸款合同或擔(dān)保合同喪失訴訟時效的現(xiàn)象屢有發(fā)生。
　　4、內(nèi)部控制文化建設(shè)薄弱
　　該行未能通過完善制度建設(shè)和加強制度執(zhí)行的有效性來建立起健康的內(nèi)部控制文化。在業(yè)務(wù)操作中出現(xiàn)了許多有法不依、有章不循的行為。
　�。�1）金融案件發(fā)案率較高。2001年至2003年上半年期間該行共發(fā)生金融案件8起，涉案人員10人，比1998年至2000年三年間發(fā)生的金融案件增加了1起，涉案人員增加了3人。
　�。�2）安全防范意識較弱。按規(guī)定“公安人員不得從事任何商業(yè)活動”，但該行**支行的所有7名保安人員均屬**市公安局**分局防暴大隊，且未簽訂聘用協(xié)議；該行保衛(wèi)部門的夜查工作做得不深不細(xì)，從**、**支行2003年上半年的值班記錄來看，保衛(wèi)部門夜間未對其進(jìn)行過夜查或電話查崗。
　�。�3）該行干部交流很不充分。到2003年6月末，支行正、副行長任職三年以上未按人民銀行有關(guān)規(guī)定進(jìn)行交流的就有32人，其中**支行的正、副行長自該支行開業(yè)以來從未進(jìn)行交流。在該行內(nèi)審工作嚴(yán)重不足的情況下，這將隱含很高的風(fēng)險。
　　5、激勵和約束沒有與內(nèi)控有效性緊密結(jié)合
　　該行的薪酬和處罰制度偏重于業(yè)務(wù)經(jīng)營，較少與內(nèi)部控制狀況掛鉤，未能有效地提高員工的內(nèi)控意識和素質(zhì)，各項內(nèi)控措施的執(zhí)行情況不理想，具體表現(xiàn)為該行對違紀(jì)人員處罰不嚴(yán)。如：**支行行長，在2002年國慶期間，向兩家貸款企業(yè)索取贊助費8萬元，在未向總部報告的情況下，私自帶領(lǐng)存款客戶去歐洲旅游。此事經(jīng)**市紀(jì)委和檢察院查實向該行反饋后，該行未按有關(guān)規(guī)定對責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理，僅對其進(jìn)行批評和提示。
　�。ǘ﹥�(nèi)部控制機制不健全
　　該行制定的各項管理制度并未涵蓋全部業(yè)務(wù)、部門和崗位，內(nèi)部控制制度不完整；授權(quán)管理不規(guī)范；職責(zé)沖突的崗位兼職現(xiàn)象嚴(yán)重；內(nèi)部控制機制亟待完善。
　　1、內(nèi)部控制制度不完整
　�。�1）沒有建立統(tǒng)一授信制度。雖然中國人民銀行早在1999年就下發(fā)了關(guān)于實行統(tǒng)一授信制度的指引，但該行至今仍未建立對客戶本外幣和表內(nèi)外的統(tǒng)一授信制度。對貸款客戶在不同支行的多頭貸款缺乏必要的綜合風(fēng)險評估，難以對其風(fēng)險進(jìn)行有效監(jiān)控。
　�。�2）沒有制定逐級授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)制度，致使授權(quán)形成斷層，董事會對行長授權(quán) ……（未完，全文共12237字，當(dāng)前僅顯示2910字，請閱讀下面提示信息。收藏《商業(yè)銀行公司治理與內(nèi)部控制的現(xiàn)場檢查報告》）