對xx施工（企業(yè)）公司的現(xiàn)狀分析及科學(xué)發(fā)展的建議

　　對**施工（企業(yè)）公司的現(xiàn)狀分析及科學(xué)發(fā)展的建議
　　一、公司當(dāng)前現(xiàn)狀
　　**公司自**年成立以來已歷經(jīng)了**余年的發(fā)展和變化，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，走過了曲折、奮爭與輝煌的歷程，從1991年我分配到**公司工作也有近18年了，可以說親身體驗(yàn)了近年公司發(fā)展過程中的成就和困難。
　　**公司是立足石家莊，面向全省，輻射周邊省市，以工業(yè)與民用建筑、市政工程為主要施工對象的國有獨(dú)資大型施工企業(yè)，兼顧房地產(chǎn)開發(fā)、商品混凝土生產(chǎn)等，在省內(nèi)施工企業(yè)中占有重要地位，在全國也有一定影響。公司經(jīng)過多年發(fā)展形成了自己的特色和較為完善的管理_，擁有一大批專業(yè)技術(shù)管理人才，近年來施工產(chǎn)值、市場占有率及社會信譽(yù)均有穩(wěn)步提高，尤其是在污水處理廠、供水廠施工上形成了自己的拳頭產(chǎn)品，在醫(yī)院、院校工程上業(yè)績突出，在市政、工業(yè)項(xiàng)目施工上所占比重有逐年擴(kuò)大之勢。
　　但由于公司經(jīng)營機(jī)制一直沒有本質(zhì)的變化，在市場環(huán)境和競爭對
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司雖然就企業(yè)改制、內(nèi)部經(jīng)營_改革做了多次嘗試和探索，最終變化不大。公司基本一直延續(xù)總公司—分公司—項(xiàng)目部三級管理模式，各級之間實(shí)行經(jīng)營指標(biāo)考核。這種模式管理成本高、責(zé)任制落實(shí)不到人，內(nèi)部競爭激勵(lì)機(jī)制不明顯，導(dǎo)致職工積極性不高，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理積極性不高，由于分公司承擔(dān)了項(xiàng)目較多地管理職能，如勞務(wù)選擇、材料采購等，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)質(zhì)是一個(gè)大工長的角色，項(xiàng)目經(jīng)理積極性不高，項(xiàng)目經(jīng)營成了空白，項(xiàng)目盈利水平普遍不高。而肩負(fù)企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)完成得重?fù)?dān)基本全壓在分公司班子肩上，造成“火車快不快，全看車頭帶不帶”。
　　2、市場開發(fā)能力較弱
　　公司近幾年任務(wù)開發(fā)量雖然年年遞增，但其中管理型項(xiàng)目占有較大比重，公司自主開發(fā)的有影響力的大項(xiàng)目屈指可數(shù)，與兄弟單位相比我們在開發(fā)上差距也是越來越大。在當(dāng)前競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著競爭的不斷加劇，導(dǎo)致工程承接的困難，而我們的對手都已卸下包袱，輕裝上陣，憑借靈活的運(yùn)作和較低的施工成本與我們競爭，公司雖然制定了促進(jìn)任務(wù)開發(fā)的激勵(lì)措施，鼓勵(lì)全員入市，但由于職責(zé)和獎(jiǎng)懲措施沒有落實(shí)到人，職工積極性不高，總體收效不明顯。
　　開發(fā)能力不足一方面是由于公司掌握的社會資源有限，另一方面是沒有真正激發(fā)起全體職工開發(fā)任務(wù)的壓力，職工沒有壓力，所有任務(wù)承接還只是公司、分公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的事，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，沒有形成誰開發(fā)、誰受益，多點(diǎn)開花的經(jīng)營局面，開發(fā)和生產(chǎn)兩張皮，開發(fā)的任務(wù)總體滿足不了生產(chǎn)的需要。
　　3、企業(yè)冗員較多，責(zé)任不清，工作效率低下
　　一分公司現(xiàn)有職工四百余人，僅管理人員就有兩百余人，其中中層管理人員40余人，每年完成施工產(chǎn)值不到兩億元，僅分公司機(jī)關(guān)就有工作人員近50人。各科室人滿為患，崗責(zé)不清，工作效率低下，項(xiàng)目部同樣如此，一個(gè)項(xiàng)目管理人員動(dòng)輒20多人，一人一崗，甚至多人一崗，同樣造成職責(zé)不清。比較其他企業(yè)如河北華信固定員工只有70余人，每年完成產(chǎn)值四、五億元，河北建設(shè)集團(tuán)石家莊分公司只有一百余人，每年完成產(chǎn)值三、四億元。公司對中層干部每年有所考核，但對普通員工缺乏必要的定員、業(yè)績考核及優(yōu)勝劣汏的管理制度。
　　三、相應(yīng)對策
　　充分利用本次深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)，找出有礙企業(yè)發(fā)展的不和諧之處，真正做到以人為本，充分調(diào)動(dòng)其職工的開發(fā)任務(wù)、施工生產(chǎn)積極性，使一部分職工通過勤奮勞動(dòng)先富起來，帶動(dòng)企業(yè)強(qiáng)盛。具體思路如下：
　　1、 在任務(wù)開發(fā)上，堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子，甚至經(jīng)營經(jīng)理單一的開發(fā)局面，目前對于以分公司開發(fā)為主的狀況，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)分公司經(jīng)營人員開發(fā)任務(wù)的積極性，制定相應(yīng)的開發(fā)激勵(lì)措施，如完成一定指標(biāo)之后，超出部分按規(guī)定比例獎(jiǎng)勵(lì)等等，同時(shí)進(jìn)一步鼓勵(lì)全體員工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理自主承攬施工任務(wù)，本著誰承攬、誰受益的原則，成攬的工程可參照管理性項(xiàng)目予以承包管理。對于其他職工做到人人頭上有開發(fā)指標(biāo)，對于完不成分配指標(biāo)的科室和人員予以通報(bào)批評和處罰，完成的予以獎(jiǎng)勵(lì)，切實(shí)落實(shí)“一標(biāo)一獎(jiǎng)”制度，調(diào)動(dòng)起全員開發(fā)的積極性。
　　2、 對于項(xiàng)目管理，逐步實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理自主承接的項(xiàng)目參照管理型項(xiàng)目管理，可是對于分公司承接的項(xiàng)目，有條件的實(shí)行項(xiàng)目承包管理，還項(xiàng)目經(jīng)理充分的經(jīng)營自主權(quán)，項(xiàng)目完成上交后，超額盈利由項(xiàng)目經(jīng)理支配，分公司只對項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制和管理，所有生產(chǎn)要素有項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，切實(shí)落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，調(diào)動(dòng)起項(xiàng)目經(jīng)理積 ……（未完，全文共2849字，當(dāng)前僅顯示1811字，請閱讀下面提示信息。收藏《對**施工（企業(yè)）公司的現(xiàn)狀分析及科學(xué)發(fā)展的建議》）