淺議農(nóng)商行績效考核制度改革

目錄/提綱：……
一、績效考核制度改革前后對比
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動
二、績效考核制度改革有待改進(jìn)的要點(diǎn)
1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化
2、業(yè)績分配有待靈活性
3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化
4、營業(yè)主管的考核有待公平化
5、柜員的考核有待多系數(shù)
……

淺議農(nóng)商行績效考核制度改革_以邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行為例

隨著農(nóng)村信用合作聯(lián)社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行步伐的加快，以及金融行業(yè)業(yè)務(wù)競爭力度的加大，改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行更加加快現(xiàn)代金融企業(yè)制度的建立，走向現(xiàn)代商業(yè)銀行行業(yè)而獲得穩(wěn)固地位。 這其中大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行特別是剛成立的農(nóng)村商業(yè)銀行首當(dāng)其沖是進(jìn)行績效考核制度的改革。
邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進(jìn)取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進(jìn)專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績效考核體系，有計(jì)劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實(shí)現(xiàn)績效管理，激發(fā)經(jīng)營活力、激勵員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績，是全行經(jīng)營管理上面臨的新形勢和新挑戰(zhàn)。
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待改進(jìn)的要點(diǎn)
實(shí)施績效考核對于加強(qiáng)銀行風(fēng)險控制， 提高經(jīng)營管理績效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置， 提高經(jīng)營效益具有重要意義。
績效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實(shí)際，筆者認(rèn)為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)和細(xì)化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化 。 由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同， 不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。 因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？ 考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。 （2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？ （3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？ （4）是否可以考慮實(shí)行支行和行員的星級評定，實(shí)行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。 （5）還需建立良好的反饋機(jī)制。 考核之后要善于經(jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗(yàn)、做法，及時創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復(fù)制到各分支機(jī)構(gòu)，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，有風(fēng)險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補(bǔ)。

2、業(yè)績分配有待靈活性。 新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時更好的將業(yè)績分配到個人。 同時，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。 比如，它會造成業(yè)績考核口徑與會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。 怎樣解決這些問題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。
由于涉及到共同開發(fā)和維護(hù)的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。 在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。 在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。 其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對于個人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。 但支行行長調(diào)動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。 對于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？ 而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護(hù)全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？ 筆者認(rèn)為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險為目標(biāo)制定績效轉(zhuǎn)移體系， 今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分， 解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

4、營業(yè)主管的考核有待公平化。 營業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績效的 ……（未完，全文共2335字，當(dāng)前僅顯示1484字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺議農(nóng)商行績效考核制度改革》）