理在前而管在后

什么是真正的管理？我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過三年。記得第一次進(jìn)摩托羅拉時，我?guī)缀跤袃蓚�星期沒事干，于是，我找到我的美國老板，很直接地說，我覺得摩托羅拉很沒有效率。
　　“為什么？”他不解地問我。
　　“因為我來了兩星期了，卻幾乎沒事做，摩托羅拉花這么多錢雇我來，就讓我白白坐著？”他反問我：“你從第一次面試到進(jìn)公司，差不多花了三個月，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”
　　“了解呀，”我回答。
　　“那你了解你要做哪些工作才能為公司做出貢獻(xiàn)（）嗎？”
　　“知道呀�！�
　　“那為什么你會兩星期沒
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管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵”。
　　但中國人把“”這個詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對組織行為的不同處理方式。幾千年來，中國是一種人治型的管理，“管”（權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。
　　這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹�。比如在國�?nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會用“熟人關(guān)系”，要么我們就會找到這個部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒用。
　　為什么會這樣？這些世界級優(yōu)秀公司有一個基本的邏輯：在文化理念上，非常強調(diào)公司利益、客戶利益的至高無上，強調(diào)要通過溝通與合作來實現(xiàn)這一目標(biāo)。所以，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價值搞清楚再去。如果你的價值很清楚，而對方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V，而不是去要求對方老板下命令。
　　記得我在摩托羅拉的時候，正值尋呼機市場下滑，我當(dāng)時在產(chǎn)品市場部，我們與研發(fā)部門推出了一個新產(chǎn)品――帶的尋呼機，取名“寶典”。當(dāng)時，“寶典”的定位是無線信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主動去聯(lián)系新浪等門戶網(wǎng)站，希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商；去聯(lián)系聯(lián)想，看銷售是否可以走計算機渠道。要做到這一點，需要有很多部門的支持。事實上，在我講清了這個項目的價值之后，得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持，并最終促成了摩托羅拉與新浪、聯(lián)想的合作。
　　我想，在這些世界級的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動地為公司創(chuàng)造價值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項偉大戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。
　　我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬員工時，作為十多萬分之一，每個員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強調(diào)的是，每個員工只要對自己的工作負(fù)責(zé)，對摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會得到相應(yīng)的回報。
　　在摩托羅拉，不會有人成天揣摩首席執(zhí)行 ……（未完，全文共1790字，當(dāng)前僅顯示1138字，請閱讀下面提示信息。收藏《理在前而管在后》）