農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的分析與思考

目錄/提綱：……
一、制約網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要的問題
一是觀念滯后，存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)
一是各級(jí)管理者對(duì)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重視程度有待進(jìn)一步提高
二是推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的分支行聯(lián)動(dòng)機(jī)制、分支行部門前后臺(tái)管理協(xié)調(diào)機(jī)制尚未建立到位
三是有關(guān)人員隊(duì)伍的知識(shí)技能和綜合素質(zhì)還不能滿足網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求
四是作為推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工程的網(wǎng)點(diǎn)物理建設(shè)進(jìn)度不高
二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的下一步努力方向
一是優(yōu)化建立網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的全行性管理協(xié)調(diào)溝通機(jī)制
二是摸索推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)分類管理，為板塊化管理做準(zhǔn)備
三是進(jìn)一步抓好網(wǎng)點(diǎn)人員的思想轉(zhuǎn)型的問題
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農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的分析與思考

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)農(nóng)業(yè)銀行根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而做出的重大戰(zhàn)略選擇。基層網(wǎng)點(diǎn)不僅是農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)客戶的窗口，更是農(nóng)業(yè)銀行參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要載體和前沿陣地。因此，重視網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，積極探索和認(rèn)真研究適合網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思路及途徑，是農(nóng)業(yè)銀行提升服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇。
現(xiàn)階段，基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量及規(guī)模，仍然是衡量銀行實(shí)力的基本指標(biāo)，也是銀行參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要手段。但是，人海戰(zhàn)術(shù)、網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)并不表明競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大、市場(chǎng)占有份額居高、資金實(shí)力雄厚，只有網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略定位和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃準(zhǔn)確、組織管理框架科學(xué)、內(nèi)部服務(wù)功能齊全、業(yè)務(wù)流程合理和管理層次分明合理的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，才能保證服務(wù)效率、經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)競(jìng)
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，便會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，失去主動(dòng)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的裝修，關(guān)鍵是服務(wù)流程再造和崗位設(shè)置調(diào)整，軟件轉(zhuǎn)型比物理轉(zhuǎn)型更為重要。
誤區(qū)之二：唯習(xí)慣論
網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和操作上的一次重大變革。既然要轉(zhuǎn)，勢(shì)必要變，不破則不立。但就目前而言，部分基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)習(xí)慣于老套套、老思路、老辦法，特別是在人員角色轉(zhuǎn)換、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，不想甚至不愿意打破原有的常規(guī)和定性思維，少數(shù)基層員工還為固守習(xí)慣找理由“年齡大了”、“學(xué)不會(huì)了”“現(xiàn)在這樣就挺好”，長(zhǎng)此以往，必將影響我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的整體推進(jìn)。
誤區(qū)之三：唯困難論
對(duì)于我行而言，在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的過程中，困難是難免的，同現(xiàn)階段先進(jìn)同業(yè)相比，我們確實(shí)存在相當(dāng)?shù)牟罹啵踔僚c國內(nèi)小的股份制銀行比也存在不少差距，但這決不能成為廣大基層干部員工消極轉(zhuǎn)型的借口，更不能產(chǎn)生畏難發(fā)愁的懈怠思想。
一是各級(jí)管理者對(duì)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重視程度有待進(jìn)一步提高。包括網(wǎng)點(diǎn)主任在內(nèi)各級(jí)管理者對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重視程度有待提高，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型意義的理解不能停留在膚淺、表面上，相應(yīng)的，對(duì)“網(wǎng)點(diǎn)為什么要轉(zhuǎn)型、怎么轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型有什么好處，不轉(zhuǎn)型有什么不利”的分析研究、學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)要向縱深發(fā)展，進(jìn)而增強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作重要性的認(rèn)識(shí)。
二是推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的分支行聯(lián)動(dòng)機(jī)制、分支行部門前后臺(tái)管理協(xié)調(diào)機(jī)制尚未建立到位。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作千頭萬緒，牽一發(fā)而動(dòng)全身，由于種種原因，盡管轉(zhuǎn)型工作己經(jīng)開展了，但有關(guān)管理協(xié)調(diào)機(jī)制、管理協(xié)作機(jī)制仍然缺位虛位，這使自上而下管理推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的力量和資源投入受到很大限制，這就極大制約了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的實(shí)際推進(jìn)速度和實(shí)效。
三是有關(guān)人員隊(duì)伍的知識(shí)技能和綜合素質(zhì)還不能滿足網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)是人的轉(zhuǎn)型，最終落腳點(diǎn)也是人的轉(zhuǎn)型。然而由于現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)銀行適應(yīng)新形勢(shì)需要的人力資源管理與績(jī)效管理尚未完全跟上，作為從不同角度配合與推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點(diǎn)一線員工及有關(guān)專業(yè)管理人員的知識(shí)技能和綜合素質(zhì)，尚不能適應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的新形勢(shì)和新要求。
四是作為推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工程的網(wǎng)點(diǎn)物理建設(shè)進(jìn)度不高。這方面有上級(jí)行資源分配架構(gòu)限制的因素，有網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)努力程度的因素，但也有轄內(nèi)部分支行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)有關(guān)管理決斷過于遲緩的因素。
二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的下一步努力方向
一是優(yōu)化建立網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的全行性管理協(xié)調(diào)溝通機(jī)制。為進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的管理推動(dòng)，促進(jìn)此項(xiàng)工作早見成效、快見成效，各級(jí)行要成立以行長(zhǎng)為主任的“網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)”，并就此建立前后臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)管理協(xié)調(diào)機(jī)制，并積極理清不同部門在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的職能定位和職責(zé)分工。
二是摸索推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)分類管理，為板塊化管 ……（未完，全文共2182字，當(dāng)前僅顯示1387字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的分析與思考》）