直銷企業(yè)文化的條精粹

⒈塑造出企業(yè)文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風險頗高的階段，所以企業(yè)會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。企業(yè)在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。
　　企業(yè)從一開始就以非常務實的方式動作。企業(yè)常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，企業(yè)杜絕了所有產(chǎn)生官僚_的可能性，這種作法出提供了學習的機會。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以企業(yè)聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。
　　⒉在一次產(chǎn)品展中，企業(yè)領悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。企業(yè)自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為企業(yè)做出創(chuàng)新的產(chǎn)品，一舉在競爭中拔得頭籌，在某領域占領了強勢的品牌。
　�、硯齑媪魍ú粌H是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。
　�、床还茉谀囊粋�產(chǎn)業(yè)，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。
　　⒌和競爭對手比較起來，的獲利其實偏低。但他們的成長率不及企業(yè)。企業(yè)覺得，在發(fā)展過程的那個階段，企業(yè)比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。
　　⒍一旦現(xiàn)金重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，企業(yè)公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，企業(yè)才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務方面具有非凡的價值。壯大成熟的企業(yè)公
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。因為在企業(yè)成功的要素當中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，開發(fā)集體創(chuàng)新的表現(xiàn)，所以企業(yè)會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；企業(yè)也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。
　　企業(yè)在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理工作的方法。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對企業(yè)的策略又知道多少？然后，企業(yè)幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是企業(yè)想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。企業(yè)公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
　�、诞斒聵I(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。
　　以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
　　在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在企業(yè)公司，成功的宣言是：業(yè)務成長太快，所以企業(yè)把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使企業(yè)把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到企業(yè)成長所帶來的實質(zhì)改變。工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：企業(yè)希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。企業(yè)認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。
　　工作細分化也有助于企業(yè)找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果企業(yè)不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。
　　其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，企業(yè)得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而企業(yè)也希望是更充實的關系。
　　⒍有問題產(chǎn)生的時侯，企業(yè)不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為企業(yè)手邊擁有全部資料，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管企業(yè)致力于做出正確的選擇，但企業(yè)相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。
　　⒎要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。企業(yè)的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，企業(yè)便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，企業(yè)也會把他們所學到的經(jīng)驗與整個組織分享。
　�、府斠患移髽I(yè)的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考企業(yè)的業(yè)務、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。企業(yè)一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”企業(yè)與供應商商量：能不能換一種做法？“接著，企業(yè)會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。
　�、蛊髽I(yè)的文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓練員工提問的能力，要他們思考：企業(yè)可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓企業(yè)達到這個目標，而其他人從未想到過？
　　如果企業(yè)的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的_，鼓勵他們冒險。
　　、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多企業(yè)說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了�！比欢�，所謂失敗，有各種定義。企業(yè)的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為企業(yè)所嘗試的許多事是前所未見的事物。企業(yè)在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。企業(yè)的網(wǎng)址就是最好的例子。當企業(yè)剛開始通過網(wǎng)絡銷售產(chǎn)品時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從企業(yè)的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”如果你認為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定摔的粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。
　　⒈“自我批判”的態(tài)度，已深植企業(yè)的文化中，企業(yè)隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進事物的方法。企業(yè)試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。企業(yè)盡量避免對自己的成就過度自傲。如果企業(yè)開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。企業(yè)試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“企業(yè)遇到問題了，必須進行修正�！逼髽I(yè)很清楚，如果自己不這么做，別人會。企業(yè)的口頭禪之一是：“不要粉飾太 ……（未完，全文共20471字，當前僅顯示3682字，請閱讀下面提示信息。收藏《直銷企業(yè)文化的條精粹》）