董事長在集團(tuán)管理評(píng)審會(huì)議上的講話

董事長在集團(tuán)管理評(píng)審會(huì)議上的講話

以目標(biāo)管理提升結(jié)果有效性

最近，我看了很多關(guān)于豐田汽車“召回門”的報(bào)道和評(píng)價(jià)，對(duì)豐田公司深感惋惜。世界金融危機(jī)來了，美國的汽車公司不景氣了，按理說，豐田公司稱霸世界汽車行業(yè)是順理成章的事。但是我們非常遺憾地看到，豐田公司卻在自身管理上出了問題�；仡^看看豐田公司的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，豐田公司能夠成長和發(fā)展的主要原因之一就是靠日本企業(yè)的精細(xì)化管理，靠謙虛、注意細(xì)節(jié)和認(rèn)真做事。但隨著日本汽車業(yè)的不斷發(fā)展，豐田人逐漸傲慢起來，不愿意再做艱苦細(xì)致的工作，那種謙虛的態(tài)度蕩然無存，變得沾沾自喜和趾高氣揚(yáng)，其管理和風(fēng)險(xiǎn)控制也在自我的良好感覺中缺失。將這些問題一一分析后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田公司失去這個(gè)機(jī)會(huì)，與世界汽車霸主地位失之交臂，這是偶然中的必然。最終它是成也在管理，敗也在管理。我們**，遠(yuǎn)還沒有到達(dá)豐田公司所處的地位。**要走出去，成長為世界級(jí)企業(yè)，距離還十分遙遠(yuǎn)。但現(xiàn)時(shí)豐田給我們中國企業(yè)的教訓(xùn)卻是活生生的。因此，我希望大家明白，我們?yōu)槭裁匆ス芾�？因�(yàn)椋覀兊墓芾眢w系正是企業(yè)發(fā)展的命根子。
質(zhì)量和環(huán)境二合一的管理體系是保證集團(tuán)健康運(yùn)行的基礎(chǔ)體
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構(gòu)調(diào)整為主線，攻堅(jiān)克難，狠抓落實(shí)。其中“狠抓落實(shí)”的目的也就是為了保證結(jié)果有效，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其落腳點(diǎn)最終還是在管理體系的改進(jìn)上，需要我們?cè)鷮?shí)實(shí)地從基礎(chǔ)管理做起，將工作系統(tǒng)化、流程化、規(guī)范化，在這方面我們尚有大量工作需要跟進(jìn)，需要審視我們目前存在的問題和差距，切實(shí)制定措施和進(jìn)度表，毫不含糊地一步步推進(jìn)。
首先，要理順職責(zé)，促使歸位。職責(zé)歸位，崗位作用才能充分發(fā)揮。去年，以管理體系換版為契機(jī)，“優(yōu)化”辦已經(jīng)組織各線根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求和實(shí)際存在的問題，將《管理手冊(cè)》與目標(biāo)管理對(duì)接，對(duì)《崗位職責(zé)》分線、分部門進(jìn)行了一對(duì)一的修改，進(jìn)一步理順了職責(zé)，為我們的管理體系優(yōu)化開了個(gè)好頭。職責(zé)分工明確了，是否職責(zé)就到位了呢？不一定，在實(shí)際執(zhí)行中會(huì)碰到這樣那樣的問題，或理解不到位，或存在職責(zé)交叉邊際不清等問題，對(duì)諸如此類的問題該如何處理，誰來打閉環(huán)？我認(rèn)為要從兩方面來實(shí)現(xiàn)：一是各分線、部門對(duì)照職責(zé)、制度，自我審查，檢查、落實(shí)，并隨著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的變化，自覺分解對(duì)應(yīng)職責(zé),必要時(shí)還要敢于擴(kuò)大職責(zé)內(nèi)容；在實(shí)際工作中, 隨著企業(yè)經(jīng)營情況的變化,有些部門其實(shí)已經(jīng)意識(shí)到職責(zé)需要收編或化整,但總抱著多一事不如少一事、無事則安的心態(tài)不聞不問,等著從集團(tuán)層面來發(fā)現(xiàn),來補(bǔ)充和歸位,這是對(duì)結(jié)果有效性不負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。二是“優(yōu)化”辦、集團(tuán)辦公室要對(duì)職責(zé)歸位進(jìn)行檢查，對(duì)交叉不清的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)、劃清歸位。同時(shí)要跟進(jìn)以目標(biāo)管理為主線、以職責(zé)歸位達(dá)到效果為依據(jù)的考核、評(píng)價(jià)，逐步形成各分線、各部門評(píng)價(jià)機(jī)制，而各分線、各部門也要根據(jù)結(jié)果的有效性，按照集團(tuán)考核評(píng)價(jià)《細(xì)則》對(duì)各崗位的干部、員工做好考核、評(píng)價(jià)。
其次，要梳理制度，使工作系統(tǒng)化、流程化、規(guī)范化。梳理制度是為了理順各個(gè)工作環(huán)節(jié)，使工作在體系指導(dǎo)下高效運(yùn)作。在日常工作中，面對(duì)快速變化的市場(chǎng)和環(huán)境，我們常常發(fā)現(xiàn)，我們的反應(yīng)很慢、效率很低，以致坐失良機(jī)。究其原因，根子在運(yùn)行機(jī)制的滯后和管理制度的缺陷，如同一件事情有多個(gè)規(guī)定，相互關(guān)聯(lián)的工作制度之間缺乏接口；規(guī)定流程和原則的制度變成厚厚的實(shí)施細(xì)則和操作規(guī)程；以及制度本身缺乏系統(tǒng)性，如審核中發(fā)現(xiàn)的，上級(jí)要求完善什么管理，部門就出臺(tái)一份制度，制度越變?cè)綇?fù)雜，以致于讓執(zhí)行者失去方向等等。希望廣大管理干部真正沉下去，不要怕麻煩，要看到理順管理制度與工作流程的效果是事半功倍的，各線要認(rèn)真完善，對(duì)照本部門實(shí)際情況予以改進(jìn)。
大家還要明白，系統(tǒng)化、流程化、規(guī)范化的目的只有一個(gè)：為了結(jié)果有效，引進(jìn)這三點(diǎn)作為導(dǎo)向，就是想從大局上對(duì)做事的結(jié)果有個(gè)保證，有進(jìn)一步提升。因此在做這些工作的時(shí)候，希望一定要清楚目的，要始終圍繞結(jié)果的有效性去發(fā)力。
二、 管理者須帶頭成為目標(biāo)管理的實(shí)踐者，以目標(biāo)管理提升結(jié)果的有效性。
目標(biāo)管理是集團(tuán)從傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理，從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約經(jīng)營的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)。也許有人會(huì)問，**以前也不曾推行目標(biāo)管理，為什么發(fā)展這么快？最根本的原因是在改革開放中抓住了“管理機(jī)遇”。但是，無數(shù)事實(shí)告訴我們，只抓“管理機(jī)遇”，不抓“管理責(zé)任”，企業(yè)是長久不了的，這也是被200*年金融海嘯所證明的。
那么，如何落實(shí)管理責(zé)任？我認(rèn)為就是實(shí)行具有**特色的目標(biāo)管理。它不同于我們簡單意義上理解的“數(shù)字指標(biāo)管理”，它更是一種化繁為簡的管理方法，要求深入系統(tǒng)分析現(xiàn)狀和問題，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，圍繞集團(tuán)總目標(biāo)，確立各分線、各部門目標(biāo)，抓重點(diǎn)工作，找主要問題，運(yùn)用系統(tǒng)方法分析問題，制訂系統(tǒng)措施解決問題，以結(jié)果的有效性倒逼各項(xiàng)工作是否做到位。不能停留在“做”了什么上，而是要進(jìn)入“做”的最終目的，確保結(jié)果的有效性，群策群力達(dá)成總目標(biāo)。
今年是集團(tuán)實(shí)施目標(biāo)管理的第三年，通過前兩年的運(yùn)行，給集團(tuán)上下灌輸了一個(gè)很好的管理思路和工作方法，為管理體系從符合型向業(yè)績改進(jìn)型轉(zhuǎn)變打下了基礎(chǔ)。
我也高興地看到，運(yùn)用得當(dāng)?shù)姆志�、部門抓住重點(diǎn)，設(shè)立合理的關(guān)鍵目標(biāo)項(xiàng)，系統(tǒng)地分析問題、解決問題、持續(xù)改進(jìn)，取得了很好的效果。如總部和各生產(chǎn)基地開展的QC活動(dòng)和小改小革，在保證質(zhì)量、降低消耗、保證安全、提高效益方面取 ……（未完，全文共4403字，當(dāng)前僅顯示2224字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《董事長在集團(tuán)管理評(píng)審會(huì)議上的講話》）