驚人的相似足球比賽與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

企業(yè)經(jīng)營(yíng)與足球比賽也有相似處：都要經(jīng)受殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。二者的不同在于，足球比賽的結(jié)果簡(jiǎn)單、勝負(fù)鮮明，必要時(shí)通過(guò)點(diǎn)球決一雌雄，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可能不這么單純和明顯。從本質(zhì)上講，二者都是人與人的競(jìng)爭(zhēng)，足球比賽更為直接，是球員間智慧和身體的沖撞；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要以設(shè)備、材料、產(chǎn)品為媒介。假如我們抽掉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)因素，也可以認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，通過(guò)歐錦賽分析足球比賽的特點(diǎn)，對(duì)搞好企業(yè)人力資源管理可能會(huì)得到一定的啟示。
　　第一，雙重團(tuán)隊(duì)——優(yōu)秀足球運(yùn)動(dòng)員大都在高水平的俱樂(lè)部隊(duì)踢球。俱樂(lè)部是企業(yè)化運(yùn)作，球隊(duì)要給股東帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益；國(guó)家隊(duì)的勝負(fù)代表了民族的尊嚴(yán)與榮譽(yù)，有特定的受益范圍。因此，在某種程度上講，國(guó)家隊(duì)之間的比賽不過(guò)是俱樂(lè)部比賽的“資產(chǎn)重組”或“人員重組”而已。雖然歐洲五大聯(lián)賽的國(guó)家隊(duì)意、西、德、法、英已經(jīng)退出歐錦賽，但參加聯(lián)賽的球員還在場(chǎng)上，比如捷克隊(duì)的巴羅什在英超利物浦踢球、歐洲足球先生的內(nèi)德維德在意甲尤文圖
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任也就比較清楚。權(quán)利與責(zé)任是對(duì)等的，而且完全落實(shí)到人。老板或國(guó)家足協(xié)確定教練，教練確定球員；老板或足協(xié)官員不可以代替教練現(xiàn)場(chǎng)指揮；同樣，教練員僅僅是運(yùn)籌帷幄，再著急也不會(huì)自己上場(chǎng)參加比賽。企業(yè)的情況常常是權(quán)利與責(zé)任混雜不清，比如有的民營(yíng)企業(yè)的老板事無(wú)巨細(xì)，喜歡“一桿子插到底”；國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)思維傾向往往是上邊有權(quán)力，下邊有責(zé)任，這就是一種出了問(wèn)題找不到責(zé)任人的結(jié)構(gòu)。國(guó)資委直接聘任副總裁，董事會(huì)有什么責(zé)任？總經(jīng)理有什么責(zé)任？出了問(wèn)題國(guó)資委哪位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)？權(quán)責(zé)不對(duì)等的組織是完全不科學(xué)的組織。
　　第五，年齡配置——科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)要求成員合理的年齡結(jié)構(gòu)。教練與球員的功能不同，其年齡范圍也不同，教練不上場(chǎng)，要求豐富的智力和經(jīng)驗(yàn)。歐錦賽的名帥大都在五六十歲，希臘主帥雷哈格爾歲，捷克主帥布呂克納歲，克羅地亞的主教練都?xì)q了。球員則要求有充沛的體力和技術(shù)，常常是新人輩出，歲的魯尼剛打破最年輕的進(jìn)球記錄，很快就被刷新了。國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題是一刀切，對(duì)董事會(huì)的年齡要求與對(duì)工人的是否應(yīng)該一樣？對(duì)總經(jīng)理考核的最主要指標(biāo)是否是年齡？如果不進(jìn)行這樣的區(qū)分，很可能的結(jié)果是，不應(yīng)該主要限制年齡的位置換上了不最合適的人，應(yīng)該啟用年輕人的地方又因?yàn)槟挲g問(wèn)題給壓抑住了。
　　第六，高度流動(dòng)——雖然國(guó)家不能變動(dòng)，但是俱樂(lè)部的股東是流動(dòng)的，教練是流動(dòng)的，球員更是高度流動(dòng)的。教練沒(méi)有完成任務(wù)就得辭職，球員轉(zhuǎn)會(huì)如同家常便飯。實(shí)際上，球員“下崗”也不一定是壞事。正所謂“人往高處走，水往低處流。”企業(yè)的組織慣性是僵化，本來(lái)應(yīng)該是“因事設(shè)人”卻逐步演變成了“因人設(shè)事”，部門之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)”。有的國(guó)有企業(yè)看上去更像機(jī)關(guān)，職位層級(jí)明顯，不少人一心向往垂直向上提升，這樣的國(guó)有企業(yè)也不會(huì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　第七，用其所長(zhǎng)——俗話說(shuō)，“千里馬好找，伯樂(lè)難尋。”捷克的巴羅什在利物浦隊(duì)并沒(méi)有得到重用，但在國(guó)家隊(duì)卻大放異彩；葡萄牙隊(duì)的波斯蒂加在英超表現(xiàn)平平，卻在關(guān)鍵時(shí)刻挽救了葡萄牙；希臘的查里斯特亞斯在德國(guó)不萊梅隊(duì)只是替補(bǔ)，卻為希臘立了大功。所以，主教練就必須知人善任，做到人盡其才。在企業(yè)里是否有壓抑人才、打擊人才的現(xiàn)象？企業(yè)應(yīng)該是用人所長(zhǎng)還是用其所短？是不是一些企業(yè)在為別人培養(yǎng)力量？是否有的人在一個(gè)企業(yè)發(fā)揮不好而換了個(gè)地方卻表現(xiàn)出色？企業(yè)敢不敢說(shuō)保證每個(gè)人在本企業(yè)里都得到充分的發(fā)展？
　　第八，資產(chǎn)運(yùn)作——球員是俱樂(lè)部最重要的資產(chǎn)，俱樂(lè)部球隊(duì)可以買賣球員。球隊(duì)付出給球員工資為運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，而轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)則是一筆一次性的交易價(jià)格。在這里，所謂的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)在俱樂(lè)部企業(yè)資產(chǎn)方面就是與球員簽約的權(quán)利。這是一種人力資源資產(chǎn)化或無(wú)形資產(chǎn)有形化的運(yùn)作。一般的企業(yè)還沒(méi)有這樣重視人力資源，還沒(méi)有采用類似的辦法。在一般企業(yè)，人員不在資產(chǎn)之列。企業(yè)更多考慮的是人力資源資本化而不是資產(chǎn)化。既然人力資源最重要，為什么不能衡量其價(jià)格、加以記錄或轉(zhuǎn)讓呢？現(xiàn)在還有的經(jīng)營(yíng)人才或老板評(píng)估出了個(gè)人身價(jià)值多少億元，那么，這樣做的目的是什么？這位老板是否希望或可以轉(zhuǎn)會(huì)到其他企業(yè)為別人打工呢？
　　第九，靈活戰(zhàn)術(shù)——雖然在比賽中有一些成型的隊(duì)形，但必須在規(guī)范與靈活中進(jìn)行變動(dòng)。比如，許多隊(duì)為保守付出代價(jià)，但在一定條件下也需要以逸待勞，打好防守反擊；一般情況下采取或隊(duì)形，但有時(shí)就要大膽采取隊(duì)形，用前鋒去沖擊；每個(gè)人在場(chǎng)上有基本位置，但一些球員如菲戈、齊達(dá)內(nèi)等也會(huì)積極跑位、左右扯動(dòng)；練習(xí)射門時(shí)往往是面對(duì)球門，而在實(shí)戰(zhàn)中要求抓住機(jī) ……（未完，全文共2926字，當(dāng)前僅顯示1860字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《驚人的相似足球比賽與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理》）