項目管理案例剖析

　　成功項目和失敗項目的最大不同在于項目管理。曾經(jīng)有這樣一個項目，對于客戶，是新開展的業(yè)務(wù)；對于集成商，大部分技術(shù)是未曾使用過的。通常說來，這樣的項目存在極大的風(fēng)險，那么，請看看其中的項目管理……項目描述
　　某年，計算機(jī)公司（以下簡稱公司）了解到企業(yè)要建設(shè)一個客戶服務(wù)中心，向客戶提供有關(guān)本企業(yè)產(chǎn)品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務(wù)，并希望能夠盡可能采用各種計算機(jī)和通信技術(shù)，為客戶提供快速、準(zhǔn)確和渠道多樣（包括電話、傳真、、郵件等）的服務(wù)。
　　背景
　　客戶服務(wù)中心在國內(nèi)至多屬于萌芽狀態(tài)。
　　企業(yè)的原有業(yè)務(wù)運(yùn)作只有一小部分采用計算機(jī)處理，而且原來并不存在客戶服務(wù)中心這樣的機(jī)構(gòu)。
　　公司擅長的領(lǐng)域是典型的基于*與的交易處理系統(tǒng)，對于建立客戶服務(wù)中心所需要的知識知之甚少，開發(fā)也從來沒有嘗試過。
　　總而言之，這是個新領(lǐng)域，在機(jī)會存在的同時，風(fēng)險也非常大。
　　結(jié)果
　　公司在項目中采用多種從未使用過的技術(shù)和產(chǎn)品：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、排隊機(jī)，并獨(dú)立開發(fā)語音傳真服務(wù)器，最后按時完成項目。該項目的完成為后續(xù)合作奠定基礎(chǔ)，在第二年
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與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合點(diǎn)，否則各是各的，即使項目在技術(shù)實現(xiàn)上非常完美，也是廢物一堆。業(yè)務(wù)和本身并沒有很多矛盾，矛盾更多的存在于業(yè)務(wù)人員和人員的相互溝通和理解上。
　　在這個階段，項目經(jīng)理還有兩件事做得非常好，一個是讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨后項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的；一個是和銷售經(jīng)理形成良好的分工合作關(guān)系，各自完成份內(nèi)工作，并注意時刻分享項目信息。在許多項目中，項目人員和銷售人員往往是隔離的，甚至是對立的，最后往往只能走向失敗。
　　執(zhí)行階段
　　在合同簽署后，項目經(jīng)理和助手留任并組建實施團(tuán)隊。這樣做的好處是項目信息不會損耗。當(dāng)然，在很多公司中，售前的項目經(jīng)理和售后的項目經(jīng)理是分開的，那么很重要的一個工作就是公司要有規(guī)范的文檔管理，以保證項目信息的最大保留。
　　項目經(jīng)理在經(jīng)過分析之后，從各部門抽調(diào)人員組成項目團(tuán)隊，然后召開第一次項目會議，根據(jù)公司現(xiàn)實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標(biāo)和時間，分派相應(yīng)的職責(zé)給每一個人。由于項目中采用很多新技術(shù)，每個成員又都有具體的任務(wù)，新鮮感和責(zé)任感使得這個團(tuán)隊的氛圍遠(yuǎn)好于公司同期其它項目。同時，項目經(jīng)理也注意到把銷售經(jīng)理吸收到項目組中，事實證明，有銷售經(jīng)理的積極配合，與客戶的溝通工作就變得容易多了。
　　具體的項目組織結(jié)構(gòu)和角色如下。
　　
　　鑒于項目成員的經(jīng)驗并不豐富，項目經(jīng)理發(fā)揮自己對技術(shù)的總體把握能力，隨時了解項目成員的技術(shù)熟悉進(jìn)展，并給予必要的指導(dǎo)和幫助，最終成功規(guī)避新技術(shù)帶來的風(fēng)險在項目組織結(jié)構(gòu)和角色確定后，項目經(jīng)理組織“系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師”成員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化（工作細(xì)分結(jié)構(gòu)）和項目的實施計劃。此據(jù)使得項目組的骨干人員的積極性得到最大的調(diào)動，同時也幫他們樹立權(quán)威，使項目工作得以齊頭并進(jìn)。
　　這個項目的（工作細(xì)分結(jié)構(gòu)）如下：
　　
　　在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執(zhí)行，以及針對實際情況進(jìn)行應(yīng)變的能力。相對于技術(shù)人員，項目經(jīng)理的工作重點(diǎn)是調(diào)度資源、監(jiān)督和控制進(jìn)度、指導(dǎo)工作。項目經(jīng)理和各方面人員的溝通是確保項目順利進(jìn)行的有效手段。
　　俗話說：兵馬未動，糧草先行。在項目實施中，除了人員到位，項目經(jīng)理對各項資源的及時到位給予高度重視，注意和行政部門、商務(wù)部門配合，準(zhǔn)備開發(fā)機(jī)房和各種設(shè)備軟件；在需要到企業(yè)開發(fā)軟件和安裝設(shè)備時，也事先通知和確認(rèn)相應(yīng)條件。碰到有的設(shè)備不能到位，就尋找變通辦法。有的項目失敗就在于項目經(jīng)理只是從技術(shù)觀點(diǎn)看項目管理，甚至認(rèn)為這些內(nèi)容應(yīng)該是銷售或者別的部門要事先準(zhǔn)備好，殊不知最清楚的還是項目團(tuán)隊本身，最后往往會因為這些事情而影響項目的工作氛圍，甚至是導(dǎo)致項目的延期。
　　根據(jù)項目的情況，項目經(jīng)理確定應(yīng)用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能開發(fā)，第二階段是界面確認(rèn)和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。
　　由于第一階段是在公司內(nèi)部開發(fā)，因此各項進(jìn)度還比較順利，但是到了第二階段，因為在現(xiàn)場開發(fā)，客戶的參與程度有很大的提高，雖然對項目實施的人力資源有一定補(bǔ)充，但也帶來明顯的弊病（最初項目成員都沒有意識到），因為參與的客戶人員會隨時向項目組成員提出些修改要求，開始時項目成員有求必應(yīng)，后來發(fā)現(xiàn)有的要求很有必要的，但有的要求則是很不成熟，來回變了好幾次，尤其是隨著項目的進(jìn)展，對項目的不利影響越來越大。項目經(jīng)理在和項目成員仔細(xì)溝通后，和銷售人員商量對策，最后向客戶“曉之以理，動之以情”，說服客戶：以合同為前提，如果確有必要修改，客戶應(yīng)盡量考慮成熟，但所有變動要以書面的正式形式通知項目經(jīng)理。這樣，問題很快就得到控制。當(dāng)然，能夠達(dá)到這樣的效果有一個很重要的前提是：項目組的工作一直是有成效的，得到企業(yè)的信任。許多項目做著做著，作為承擔(dān)項目實施的一方往往就失去客戶的信任，從而在碰到問題時很難取得客戶的理解和支持，最后就只能埋怨客戶故意刁難。
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