企業(yè)管理新模式——激發(fā)員工參與企業(yè)遠景

任何一個企業(yè)，無論經營者多么優(yōu)秀，如果未來遠景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透徹的理解，那么這個企業(yè)勢必沒有前途。企業(yè)遠景對于企業(yè)經營的重要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來。
　　新世紀的企業(yè)管理者靠什么來凝聚成員的精神呢答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)遠景的共享程度。
　　在先進企業(yè)的經營活動中，我們很容易發(fā)現優(yōu)秀企業(yè)遠景的例子。如“重視實際和價值”的的理念，“強調持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司理念等等。
　　從上述世界性優(yōu)秀企業(yè)的例子中可以看出，并不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就能規(guī)定明確的企業(yè)遠景的內容及其實行方法，也沒有最好的標準答案。就是說，企業(yè)遠景不是由其內容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經營活動來規(guī)定和強化的。
　　有關專家將企業(yè)劃分為兩種類型。第一種類型是明確企業(yè)遠景，并成功地將它扎根于員工之中的企業(yè)。這些企業(yè)大多是排位世界首位的受尊重的企業(yè)。第二種類型是認為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經營理念或企業(yè)遠景，或企業(yè)遠景沒有擴散到整個企業(yè)，這樣的企業(yè)絕不可能居世界首位。只有企業(yè)全體員工共同擁有企業(yè)遠景，企業(yè)才能擁有成長為優(yōu)良企業(yè)的基礎。
　　在當今的企業(yè)經營活動中
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　�、蹦康男�、具體性、挑戰(zhàn)性
　　目的性就是指各種經營計劃要以企業(yè)遠景為基礎，要能充分利用和確保能夠給顧客提供價值的核心力量。具體性要求計劃的內容不但要正確反映現實，而且要成為以后執(zhí)行計劃的指導。挑戰(zhàn)性就是企業(yè)遠景中包含著組織成員的熱切期望，只有經過相當努力才能達到的具有挑戰(zhàn)性的水準。
　�、残Ч�、效率性
　　效果性就是指按著企業(yè)遠景的方向推進下去。效率性意味著在實行遠景的過程中，要以能夠不浪費地使用、組織必要資源的最佳方法進行。即使企業(yè)遠景在業(yè)務指南或體系上幾近完備。許多企業(yè)為了滿足顧客建立了品質經營體系等等，但需要在銷售和質量之間進行選擇時，不論是管理層還是員工常常都會優(yōu)先選擇銷售，讓以往的業(yè)務計劃或運營體系等失去作用。
　�、尺m當性、信賴性、嚴格性
　　適當性是指根據企業(yè)遠景正確評價重要項目。信賴性是指以客觀和一貫性的基準進行評價，讓所有員工都明白評價結果。嚴格性是指依據評價結果進行處理，賞罰分明。
　�、凑闲�
　　整合性是把經營活動的基本要素以有機聯系為基礎，集中去實現企業(yè)遠景的極其重要條件。摩托羅拉“西格瑪運動”是典型的綜合實行經營活動的例子。摩托羅拉公司主要依靠便攜式通信設備獲得持續(xù)發(fā)展。然而年代起，在日本企業(yè)質量市場化、顧客滿足極大化的攻勢下，市場被蠶食了。結果從年代中期開始，公司的主力部門通信裝備及半導體部門的銷售出現下滑。在這種情況下，摩托羅拉采用了“西格瑪運動”作為對策。西格瑪的原意是統(tǒng)計學用語，即一百萬個當中個缺陷，即％的完好率。當時，日本企業(yè)的合格率遠遠高于美國企業(yè)。因此，摩托羅拉為了和日本企業(yè)在質量方面進行較量，在制定計劃時設定了具有挑戰(zhàn)性的目標——西格瑪標準。這個計劃的制定是以公司重視品質的企業(yè)遠景作為堅強基石，是從經營層的堅強意志開始的。經營層為此強調了兩點：一點是西格瑪的目標不僅適用于制造部門，也適用于銷售或橫向組織等非制造部門及供應商；另一點是所有品質改善活動都要以顧客滿足這一更高層目標的實現作為最優(yōu)先的課題。隨之，公司又設定出年提高倍、年提高倍以上的具體而又有挑戰(zhàn)性的質量改善目標。
　　企業(yè)遠景的實踐階段
　　實踐企業(yè)遠景一般有四個階段：
　　第一階段：確定經營意志。制定企業(yè)遠景，首先要分析和協調企業(yè)意志。制定遠景的方式有兩種：一個是傳統(tǒng)方式，即從企業(yè)能力、資源及環(huán)境分析出發(fā)，依據現在的企業(yè)環(huán)境來劃定生存空間，在企業(yè)能力范圍內建立企業(yè)遠景。另一種是面向未來，根據企業(yè)追求的核心理念，先制定戰(zhàn)略抱負，在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖之后，加之對其他各種條件進行分析后制定企業(yè)遠景的方式。這兩種方式中，后一種相對為好，因為這里包含著企業(yè)全體成員的熱切期望。今天的企業(yè)經營環(huán)境要求企業(yè)遠景能激發(fā)全體員工不斷的努力和創(chuàng)造性，好的遠景制定方式應該是從企業(yè)意志出發(fā)，設定超出有把握范圍的目標的方式。
　　第二階段：在企業(yè)全體人員中形成共識。在、等超一流企業(yè)中，遠景正得到徹底實現，但其他許多企業(yè)卻把遠景只看作是遠景，即給遠景賦予了無法實現的屬性。為什么在實現性上有這樣差別呢是因為對遠景的共享程度上的差異。要使遠景走向現實而不是止于口號，就要在制定遠景的階段在員工中形成廣泛的共享。在制定遠景的過程中，要通過意見調查或公司內部征文等形式，在全體員工中取得廣泛支持。此時，最高經營者最好保持支持或不直接介入的姿態(tài)。在制定遠景時，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與為宜。
　　第三階段：階段性地逼近。組織成員不能僅憑年后的目標去做今天的事情。競爭是眼前的。以佳能公司為例，當年要向復印機市場的領頭羊*挑戰(zhàn)時，其遠景定做“戰(zhàn)勝*”。他們首先掌握了*的專利，然后引進了必要的技術為初期的市場進入作準備。積累了初期市場經驗的佳能公司為了在下一個階段投入更多的費用，他們把積累的技術使用權提供給其他公司。最終，以積蓄的技術力為基礎，佳能公司開始向*實力較弱的歐洲發(fā)動了進攻。從佳能的案例中可以看出實行企業(yè)遠景應該分階段進行。
　　總之，要爬上企業(yè)遠景這座高山，就要先涉過品質競爭的峽谷，攀上技術開發(fā)速度競爭的懸崖。如果說爬山和實現遠景有什么不同的話，那就是前者是經過的，而后者是階段性積累的。涉水攀巖之后就可以登頂，然而企業(yè)若只集中于技術開發(fā)速度的競爭而不能維持品質水平，那么顯然無法在競爭中獲勝。
　　第四階段：確保整合性。企業(yè)遠景中要包括各層次的戰(zhàn)略、組織 ……（未完，全文共4638字，當前僅顯示2343字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)管理新模式——激發(fā)員工參與企業(yè)遠景》）