企業(yè)管理：理在前管在后

什么是真正的管理？我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過三年。記得第一次進(jìn)摩托羅拉時(shí)，我?guī)缀跤袃蓚�(gè)星期沒事干，于是，我找到我的美國(guó)老板，很直接地說，我覺得摩托羅拉很沒有效率。
　　“為什么？”他不解地問我。
　　“因?yàn)槲襾砹藘尚瞧诹�，卻幾乎沒事做，摩托羅拉花這么多錢雇我來，就讓我白白坐著？”他反問我：“你從第一次面試到進(jìn)公司，差不多花了三個(gè)月，你了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”
　　“了解呀，”我回答。
　　“那你了解你要做哪些工作才能為公司做出貢獻(xiàn)（）嗎？”
　　“知道呀�！�
　　“那為什么你會(huì)兩星期沒事干呢？”
　　……坦率地說，我對(duì)管理的理解就
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了中西文化對(duì)組織行為的不同處理方式。幾千年來，中國(guó)是一種人治型的管理，“管”（權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。
　　這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹�。比如在�?guó)內(nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會(huì)用“熟人關(guān)系”，要么我們就會(huì)找到這個(gè)部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個(gè)部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒用。
　　為什么會(huì)這樣？這些世界級(jí)優(yōu)秀公司有一個(gè)基本的邏輯：在文化理念上，非常強(qiáng)調(diào)公司利益、客戶利益的至高無上，強(qiáng)調(diào)要通過溝通與合作來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所以，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價(jià)值搞清楚再去。如果你的價(jià)值很清楚，而對(duì)方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V，而不是去要求對(duì)方老板下命令。
　　記得我在摩托羅拉的時(shí)候，正值尋呼機(jī)市場(chǎng)下滑，我當(dāng)時(shí)在產(chǎn)品市場(chǎng)部，我們與研發(fā)部門推出了一個(gè)新產(chǎn)品——帶的尋呼機(jī)，取名“寶典”。當(dāng)時(shí)，“寶典”的定位是無線信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主動(dòng)去聯(lián)系新浪等門戶網(wǎng)站，希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商；去聯(lián)系聯(lián)想，看銷售是否可以走計(jì)算機(jī)渠道。要做到這一點(diǎn)，需要有很多部門的支持。事實(shí)上，在我講清了這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值之后，得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持，并最終促成了摩托羅拉與新浪、聯(lián)想的合作。
　　我想，在這些世界級(jí)的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動(dòng)地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項(xiàng)偉大戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個(gè)偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。
　　我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬(wàn)員工時(shí)，作為十多萬(wàn)分之一，每個(gè)員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)員工只要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。
　　在摩托羅拉，不會(huì)有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會(huì)是什么，那為什么在我們的公司里總會(huì)有人在揣摩總裁的精神呢？同樣，在摩托羅拉，沒有人會(huì)向公司借錢，也沒有人會(huì)要求公司為他解決個(gè)人困難，但為什么在我們的公司，就會(huì)有人向公司借錢，就會(huì)有人要求公司為他解決個(gè)人困難呢？說白了，這種現(xiàn)象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因?yàn)樵跈?quán)力第 ……（未完，全文共1958字，當(dāng)前僅顯示1245字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)管理：理在前管在后》）