項目管理釋疑誰是最理想的項目經(jīng)理

好幾次在開會的時候，當遇到一件事情與會者爭執(zhí)不下，主持會議的人作不了決定的時候，通常都以將此事交由項目處理來作結(jié)論。但這個項目該交由誰來負責呢？當然是在爭論中意見最多的那個人。對議程的進展，我不得不承認這是一個屢試不爽的好辦法，但對問題的解決，這種太極拳式的推法，十之八九祇把問題推掉，而不能解決問題。
　　在項目管理中最常遇到兩個問題：
　　項目的組織和隸屬怎么安排最有效？
　　誰是最理想的項目經(jīng)理？
　　在談第一個問題之前，讓我們先回頭看看公司的基本組織有哪些。
　　一開始，公司的組織是按業(yè)務的功能不同而采取一種金字塔式的組織。這就是所謂傳統(tǒng)式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點在容易控制，對預算和成本的計算也比較精確。但這種垂直式的組織對專案的管理卻是一大障礙，因為它缺少一個能對項目負起全責的人。同時，垂直式按功能劃分的組織雖然利于上下溝通，但對項目管理視為必要的橫向溝通卻無能為力。在這種情形之下，很多公司在原有的組織結(jié)構(gòu)下，創(chuàng)造了一些新的頭銜，像項目領導人、項目行動小組、專案聯(lián)絡人等等，名目繁多，不一而足。但經(jīng)驗和事實告訴我們，這種治
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船，船會往前走才怪哩。
　　不可否認地，在所有的組織結(jié)構(gòu)中，矩陣式的組織對項目管理最有幫助，因為在_上，它可以彌補以產(chǎn)品為中心式組織的缺失，在負全責上，它又可以彌補傳統(tǒng)式組織的不足。但項目經(jīng)理究竟應該直接向誰負責呢？換句話說，項目的隸屬權(quán)究竟如何呢？
　　我認為：
　　如果是小公司，項目經(jīng)理應比照部門主管，直接向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理負責。
　　如果是大公司，可以另外設立一個項目管理部，不同的項目經(jīng)理向一個部門主管負責，部門主管向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理負責。
　　也可以考慮成立一個項目技術(shù)支持中心。在功能和組織上，這種做法和第二種做法不同，技術(shù)支持中心祇有協(xié)助權(quán)沒有領導權(quán)。成立此中心的主要好處，是將有限的資源做最有效的運用，并且對項目管理人才的培育有很大的幫助。
　　當然，我們也可以采取將項目必需的技術(shù)人員，像工程師、程序師、化學師等人才，直接劃歸于項目之下，至少在項目進行期間，這些項目必需的技術(shù)人才，直接受項目經(jīng)理的指揮。
　　我們提到過，矩陣式的管理談起來容易，但做起來卻挺難的�？朔艘焕щy的唯一辦法，是對有關(guān)人員進行有條理有計劃的訓練：矩陣式組織如何運作、如何溝通、如何解決問題、如何賞和罰。最重要的還是在矩陣式或項目式的組織結(jié)構(gòu)下，各成員扮演的角色一定要訂得很清楚。名不正則言不順，言不順則事不成。
　　至于什么樣的人選是項目經(jīng)理的最佳人選呢？是該選管理技巧比較好的人來領導呢？還是選技術(shù)能力強的人來領導？可不可能一個項目有一個以上的項目經(jīng)理呢？關(guān)于這些問題，我相信不同的人有不同的看法，孰是孰非，見仁見智。
　　我個人認為一個理想的項目經(jīng)理，他或她的管理技巧和技術(shù)能力都不是最重要的，最重要的是經(jīng)驗，哪怕是失敗的經(jīng)驗。如果我有權(quán)在兩個項目經(jīng)理中選一個來替我做事：一個毫無經(jīng)驗但學識能力都很好，不但能管人，自己也能放下身段來辦事；另外一個曾經(jīng)有過類似項目的經(jīng)驗，但那項目在他領導之下，缺點很多，成績并不好。在兩者之間，我仍然會挑后者來做我的項目經(jīng)理，理由很簡單：我如果要找一個向?qū)胰ヒ粋�新地方玩，我一定會找一個去過那個地方的向?qū)�，而不是沒去過但書和圖片都看得爛熟的向?qū)�。當然，我們假設這位向?qū)ы椖拷?jīng)理能在失敗的經(jīng)驗中吸取教訓，否則的話，那我們豈不是自找麻煩？
　　項目經(jīng)理的管理技巧和技術(shù)能力哪樣比較重要？以前，大家都認為管理技巧比技術(shù)能力重要，近年來，這個想法有轉(zhuǎn)變的現(xiàn)象。轉(zhuǎn)變的主要原因，乃是由于越來越多的技術(shù)人員感覺到，如果沒有管理技巧，對事業(yè)生涯的發(fā)展是極大的障礙。基于此種認識，在技術(shù)專業(yè)外再追求管理技巧的訓練，幾乎已經(jīng)變成了“胸懷大志”的年輕人必經(jīng)的過程。反過來看，先有一般管理技巧再去追求技術(shù)的專業(yè)，這種例子畢竟比較少。由于一般的項目，在完成的期限上壓力會很大，我們發(fā)現(xiàn)，如果一個項目經(jīng)理在技術(shù)層面上不能與人溝通，當然并不是說一定不行，但在決策的速度上，卻要大大地打個折扣。因此，如果我非要為經(jīng)驗、技術(shù)能力和管理能力三者來訂一個百分比的話，我個人認為一個項目經(jīng)理，他的經(jīng)驗應該占百分之五十的重要性，剩下來百分之三十是技術(shù)，百分之二十是管理能力。當然這三者往往是交互運用，分不出彼此的。至于一個項目是否能有一個以上的項目經(jīng)理呢？我的答案是“能”，但“不應該”。為什么？除了政治上的理由外，我實在看不出這樣安排的原因何在。
　　談一個好項目經(jīng)理應具備什么條件的文章很多，我現(xiàn)在想用另外一個角度來看同樣的問題。我要問：
　　“在什么樣的情形下，會讓我們選‘錯’項目經(jīng)理呢？”
　　誤信年齡大的人一定比較成熟。大家都承認項目經(jīng)理的成熟與否，影響項目的成敗很大，但殊不知成熟與否與年齡的大小或白頭發(fā)的多少沒有直接關(guān)系。我曾經(jīng)見過很多公司的項目經(jīng)理，往往從一伙人中找年紀最大者來做。這不單是不了解成熟和年齡無關(guān)，并且更不了解真正成熟的項目經(jīng)理，他手上經(jīng)歷過的項目絕不能局限于某一類型。所以成熟和經(jīng)歷有關(guān)，和年齡無關(guān)。
　　正好有空。選項目經(jīng)理又不是買 ……（未完，全文共4225字，當前僅顯示2134字，請閱讀下面提示信息。收藏《項目管理釋疑誰是最理想的項目經(jīng)理》）