小型民營企業(yè)集團績效考核“三板斧”（一）

　　星天集團在中國是一家很普通且典型的民營企業(yè)，自上世紀八十年代中期創(chuàng)辦以來，抓住了多次國家政策機遇，得到了一次次發(fā)展，從剛開始的區(qū)區(qū)幾千元資產做到幾個億。不過就和大多數中國其它企業(yè)一樣，星天集團的輝煌遠未達到可在國內經濟中叱垞風云，執(zhí)一牛耳的地步，企業(yè)僅僅在當地（市）還較有聲名，下屬的十余家子公司均屬于簡單生產、貿易、物流等行業(yè)，受制于地域和市場需求，并無太大上升空間。年初公司為求得更大的發(fā)展，將集團總部遷至一沿海開發(fā)城市（市），并進入科技含量
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已經說到，星天集團下屬多個子公司均屬于簡單生產、貿易、物流等行業(yè)，新進入的通訊行業(yè)由于技術問題，也一直滯留在較低端的產品上面。當顧問進入星天集團后，馬上對星天集團的集團屬性提出了質疑，顧問們認為星天集團的集團性質除了滿足“多個企業(yè)法人的聯合體”和“資金統(tǒng)一調配”這兩個條件之外，既沒有多層次的組織架構（集團層面除了多位高管和集團財務部之外，所有部門缺失，集團人力資源部僅有一人，同時還兼任子公司某一職務），也不是一個經濟聯合體，各個子公司之間業(yè)務關聯極少，基本沒有形成優(yōu)勢互補和規(guī)模經濟效益，可以說，星天集團僅僅在法律和財務意義上是一家集團。經過與星天集團管理層的溝通，雙方一致同意將公司現階段定位為“集團化發(fā)展的初級階段”。這一點就是我之所以將星天集團此類企業(yè)稱作“小型企業(yè)集團”的由來，這一定位對我們后續(xù)的薪酬和績效方案造成了非常大的影響。后來我們聽說，星天集團的“集團屬性”確實是當地省政府建設“一百家集團”政績工程的產物。
　　
　　第一板斧：“精簡”
　　確認星天集團發(fā)展階段之后，顧問就碰到了一個問題，如何為集團多位總裁級高級管理人員做出新的定位。首先自然要“精簡”，這一點是集團總裁與顧問們的共識。但關鍵在于精簡到“幾個人”，精簡“誰”。顧問們根據星天集團“集團化初級階段”的定位，向公司建議集團總裁班子保留－人就夠了，其它副總裁進行調整，或任集團總監(jiān)、或任子公司總經理等。經過與集團總裁和多位副總裁充分溝通，公司最終確認目前僅保留兩位副總裁，一位主責新項目開發(fā)工作；另一位主責現有業(yè)務經營。得到調整的副總裁中，其中一位原為掛職，此次完全退出；第二位一直在子公司任總經理，我們讓這位副總裁自己在副總裁和子公司總經理之間進行選擇，這位副總裁評估了個人優(yōu)劣勢之后，選擇了留任子公司總經理，不再兼任集團副總裁；第三位原任財務副總裁，調整職位后成為財務總監(jiān) ……（未完，全文共1591字，當前僅顯示1012字，請閱讀下面提示信息。收藏《小型民營企業(yè)集團績效考核“三板斧”（一）》）