集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計

目錄/提綱：……
一、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀
二、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則
三、國外集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析
四、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計
一、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀
二、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則
三、國外集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析
四、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計
……
隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題。
　　一、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀
　　在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。
　�、奔瘓F(tuán)公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。
　　市場經(jīng)濟(jì)_的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。
　　⒉集團(tuán)公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。
　　目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略1140字，正式會員可完整閱讀）……　
它作高，而在收益比較高的年份將它做低。
　　一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。
　　變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。
　　成本核算方法的影響。財務(wù)報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。
　　另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)則中沒要求項(xiàng)目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到影響。
　　同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項(xiàng)所占的比列。
　　以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。
　　為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。
　　二、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則
　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。
　�、奔瘓F(tuán)公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)
　　集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。
　　集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。
　　一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財務(wù)管理部門。
　�、布瘓F(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則
　　集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實(shí)體，是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)_。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性�；诖�，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：
　　集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。
　　集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營責(zé)任制的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運(yùn)營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。
　　集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。
　　在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。
　　對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：
　　（）投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。
　　（）子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。
　　（）子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。
　�。ǎ┲匾攧�(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。
　�。ǎ┳庸局饕攧�(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對一些新兼并、收購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財務(wù)約束力。
　�。ǎ┲饕a(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。
　　（）基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。
　�。ǎ┢渌瘓F(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。
　�、臣瘓F(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分
　　由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：
　　第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。
　　第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財務(wù)制度和重大財務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批 ……（未完，全文共17797字，當(dāng)前僅顯示3201字，請閱讀下面提示信息。收藏《集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計》）