管理諍言：企業(yè)文化塑造的反思

如果你是新任的人力資源主管，有一天電梯里只有你和總經(jīng)理兩個人，你會利用這秒問什么問題來加深他對你的印象？
　　近年來，績效衡量指標如創(chuàng)新周期、品牌管理、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽、人員價值等，已成為預估企業(yè)長期獲利能力的評估工具，并被投資分析師與管理顧問公司視為須積極管理以將股東價值極大化的主要價值要素。我們統(tǒng)稱這些指標為組織能力
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　　組織文化常見的定義之一為“被大部分成員所接受的價值觀、規(guī)范
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　　一個明顯的例子，是曾喧騰一時的惠普與康柏并購案引發(fā)的企業(yè)文化爭議。創(chuàng)辦家族為堅持年來所自豪的“品質(zhì)”與“創(chuàng)新”文化，提倡“專注與執(zhí)行”策略，希望惠普全心經(jīng)營本業(yè)，反對并購康柏。但以執(zhí)行長菲奧莉納_公司派，為回應市場的需求與競爭，不僅將惠普的工程師文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N導向，更希望通過“并購康柏以擴大規(guī)模”策略以增加競爭優(yōu)勢。
　　這里出現(xiàn)兩種截然不同的取徑，一是以文化特質(zhì)為前提的發(fā)展策略，另一則是由策略引導出對應的文化特質(zhì)。
　　由此引發(fā)的“策略與文化之因果關(guān)系”思考顯示，企業(yè)文化雖是全體員工對未來方向的共同企盼，但不代表永遠不能改變。
　　回到現(xiàn)實環(huán)境，企業(yè)被迫面對外在變化對日常營運帶來的影響，如并購熱、企業(yè)電腦化、全球化、委外風潮等，若堅守長期的核心企業(yè)文化，最常付出的代價就是失去回應變遷的敏感度與彈性，而陷入經(jīng)營困境。
　　許多現(xiàn)象顯示，高層管理者逐漸正視企業(yè)文化的重要性：管理團隊制定經(jīng)營策略時，不再只檢視財務面或流程面的配合，更會考慮到文化與人員的適配性，文化重整成為組織變革的重點。
　　許多公司網(wǎng)站開辟了闡述企業(yè)文化與理念的空間，招募條件不只列出學歷和經(jīng)歷，還加上與企業(yè)文化呼應的人格特質(zhì)要求。但在投注這么多的努力后，我們是否看到相對豐碩的成果？
　　管理者未能成功建立企業(yè)文化的常見原因，第一是領(lǐng)導問題，領(lǐng)導者未能明確宣示其決心或未以身作則。其次為溝通問題，即文化特質(zhì)未明確傳達給員工，或員工無法看見文化與策略及日常營運的連結(jié)性。最后是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導就達到效果，必須有配套措施。
　　以在推行重視品質(zhì)的企業(yè)文化為 ……（未完，全文共1410字，當前僅顯示897字，請閱讀下面提示信息。收藏《管理諍言：企業(yè)文化塑造的反思》）