績效考核是企業(yè)經營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉,提高員工積極性,實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標所必須的一種管理行為。
為了滿足市場經濟對企業(yè)的需求,同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展,企業(yè)內部的各項管理行為,包括績效考核,必須以科學、規(guī)范和有序的方式運轉。
當前國企績效考核工作中主要存在以下幾方面認識上及操作上的誤區(qū):
誤區(qū)一:績效考核的目標設置不明確。
很多國企將績效考核的目標設置為工資分配、職務變動的依據,因而造成績效考核要么是對部門工作進行月度打分用以發(fā)放獎金,要么就是在年底對干部進行測評,作為干部調整的依據。
這是一種片面的理解?冃Э己耸且环N正式的員工評估制度,它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效
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就綜合管理部門所開展的業(yè)績考核工作而言,存在以下不足:一方面,大多數企業(yè)在考核業(yè)績時,僅僅對部門業(yè)績進行評價和考核,而沒有深入下去,同一部門內所有員工之間幾乎沒有差異,不能體現(xiàn)同一部門內部人員之間不同工作效果,容易在部門內部打擊人員積極性;另一方面,在企業(yè)中,不同部門的工作性質與工作內容存在很大差距,比如生產、銷售等部門工作量化指標相對較多,考核容易量化,而科研、行政、后勤等部門工作彈性較大,定性內容較多,考核難以量化,考核往往也難以落到實處。這容易造成考核的平均主義,甚至會產生量化指標越多,考核越嚴、扣分越多等現(xiàn)象,導致企業(yè)無法對不同部門之間進行橫向對比,喪失了考核的意義與作用。
就干部考核工作而言,也存在不足:國企在對干部實施績效考核時,多數企業(yè)關注的內容集中于“德、能、勤、績”。一方面,現(xiàn)有的管理學及心理學研究成果已經表明,對以上內容的考核并不能全面地涵蓋干部工作績效的所有組成部分,干部的工作動機、學習與創(chuàng)新能力、團隊意識等等,都是重要組成部分;另一方面,“德、能、勤、績”這類考核指標基本上屬于定性化的指標,過多定性化指標的存在自然無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷,從而喪失了考核的嚴肅性與有效性。
誤區(qū)四:績效考核的結果運用不恰當。
如何分析并運用績效考核所獲得的結果與在實施考核工作之前對考核目標的設想有極大關系。從總體上看,存在有兩個層面的考核目的:一是進行員工或部門工作業(yè)績的
總結;二是進行過程控制,在業(yè)績總結的基礎上,建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系,即分析員工或部門的實際工作表現(xiàn),實施客觀的獎懲,為其發(fā)展提供培訓,開發(fā)其潛能,最終達成企業(yè)的管理目標。當前國企的考核工作多數停留于第一層面,甚至部分國有企業(yè)僅僅是為了考核而考核,考核流于形式,使考核的結果不能充分利用起來。
客觀地分析并把握當前國企改革進程中在績效考核領域出現(xiàn)的種種問題,并作出合理的解釋與規(guī)劃,是提高國企管理水平的必備條件。同時也應看到,績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一,不存在絕對完善的考核模式,企業(yè)在考核工作中面對難題時,只能采取循序漸進的方式,謀求對問題的逐步解決。
結合實際工作,筆者建議從以下幾個方面采取對策:
1、取得高層的支持?冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的一個重要內容,僅憑哪一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此,取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。首先要與高層管理者探討績效考核的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者,然后在高層管理者的主持下,與之一起實踐推動;其次,在實施績效考核過程中,每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者
匯報,并通過高層管理者的意志將之傳達下去,使績效考核的每個環(huán)節(jié)都落到實處,收到效果。
2、進行廣泛的宣傳。要讓績效考核思想深入員工心中,消除和澄清對績效考核的錯誤及 ……(未完,全文共3095字,當前僅顯示1563字,請閱讀下面提示信息。
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