試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

　　“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。
　　一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀
　　現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面
　�。�1）外資銀行的竟爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務優(yōu)勢、_優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務、市場信息以及公關技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優(yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。
　�。�2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀
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方面
　　國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。
　　現(xiàn)狀之五：考核機制方面
　　（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實地反映員工的工作實績。
　�。�2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因為銀行業(yè)務開展是由科室直接協(xié)作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權。
　�。�3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。
　　現(xiàn)狀之六：培訓機制方面
　�。╨）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓的效果。（2）培訓內(nèi)容比較注重技能培訓，而對員工素質(zhì)培訓和潛能開發(fā)培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業(yè)技術人員的繼續(xù)教育不夠。
　�。�3）培訓效果評價體系不健全。目前國有商行培訓中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。
　　現(xiàn)狀之七：內(nèi)部控制方面
　�。�1）國有商行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務流程，確定每一個風險控制點，對商業(yè)銀行相關業(yè)務人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責分離。目前，大部分銀行的營業(yè)網(wǎng)點配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)務品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業(yè)務，各類代理收費業(yè)務，一卡通，現(xiàn)金管理，劃轉(zhuǎn)，業(yè)務咨詢服務，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網(wǎng)點業(yè)務工作量，也增加了網(wǎng)點機構風險控制點。
　�。�2）根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國有商行基層網(wǎng)點要根據(jù)業(yè)務品種的不同，各個環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網(wǎng)點的人力資源配置與基層網(wǎng)點內(nèi)部控制的關系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務品種，基層網(wǎng)點卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風險環(huán)節(jié)上合理配置有關人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。
　　國有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國有商行在經(jīng)營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實力，從而導致近幾年來國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢：一是人數(shù)逐年升高；二是年紀輕、高學歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。筆者以為，國有商業(yè)銀行要加速人事制度改革的進程，與時俱進，完善用人機制，優(yōu)化用人環(huán)境等相應對策，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才。
　　二、加強人力資源管理的幾點對策
　　對策之一：強化人力資源管理的基礎工作
　　人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經(jīng)營理念上，而是有其自身實踐性很強的管理內(nèi)容，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設立人力資源管理部門，向國際先進的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發(fā)的重要內(nèi)容，但現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理有其自身特點。
　�。�1）全員性。每位國有商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)管理的對象，通過對員工的職業(yè)設計和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理，國有商行將最大限度地擁有合格員工，并在適合的崗位上發(fā)揮工效，為人才發(fā)揮足夠的空間和機會。所有員工都服從于銀行組織目標需要，服務于銀行組織目標。
　　(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項職能，人力資源管理部門是負責制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負責其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門，而其他業(yè)務管理部門才是真正的人力資源管理主體，發(fā)揮著關鍵的主導作用。這是因為各業(yè)務管理部門，最清楚本部門的工作崗位責任、崗位結(jié)構，熟悉未來員工配備需求和 ……（未完，全文共9058字，當前僅顯示2474字，請閱讀下面提示信息。收藏《試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策》）