企業(yè)文化，該向誰妥協(xié)？

正在進(jìn)行中的業(yè)務(wù)不得不暫時停頓下來進(jìn)行集團內(nèi)部的調(diào)整，海派經(jīng)理眼睜睜地看著自己當(dāng)時的業(yè)務(wù)設(shè)想在另外一家公司變成了現(xiàn)實。
　　在我國，眾多企業(yè)特別是民企目前大部已逐漸過渡到轉(zhuǎn)型期，對人才的需求也呈現(xiàn)出與創(chuàng)業(yè)初期截然不同的特點。而隨著新鮮血液的加入，企業(yè)又不得不面對一系列棘手的問題：這些人才來自不同的行業(yè)與地區(qū)，有著截然不同的文化教育背景、工作經(jīng)歷與個性特點，對新加盟企業(yè)文化的感知與認(rèn)可程度也大不相同。
　　實際上一個現(xiàn)象普遍存在：有些極有才干的棟梁之才，手掌重權(quán)，卻對新加盟企業(yè)的定位、理念以及企業(yè)文化極不認(rèn)同。
　　三種不同文化取向
　　宏馬集團公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，起家于石油，后多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)涉及石油開采、餐飲娛樂、貿(mào)易、藥業(yè)、科技開發(fā)等領(lǐng)域，在短短幾年內(nèi)便積聚起以億計數(shù)的雄厚資產(chǎn)，分支機構(gòu)遍布東北。具有政府工作背景與經(jīng)過實業(yè)熏陶的老板其時目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。
　　總裁將總
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的利益聯(lián)盟；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流（當(dāng)然是借助于集團的資源力量），通過個人關(guān)系來達(dá)至工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。
　　這由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立的是一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，他認(rèn)為無規(guī)矩不成方圓；而對于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化絕不是通過幾句箴言就可以概括的，它正是通過企業(yè)內(nèi)部的點滴小事體現(xiàn)出來。表面看來，大家都是為了企業(yè)的利益，但具體的工作方法、方式差異背后所體現(xiàn)的卻是經(jīng)營管理理念的根本不同。因而在此已經(jīng)不是誰適應(yīng)誰文化的問題，而是通過對工作性質(zhì)、目的、過程及結(jié)果的嚴(yán)謹(jǐn)分析，在相關(guān)工作人員有效溝通基礎(chǔ)之上，通過確立一系列科學(xué)的工作流程與規(guī)范、通過制度建設(shè)來解決——這個過程實際上也是企業(yè)文化再造的過程。
　　文化上的尖銳沖突
　　總裁經(jīng)常到各地企業(yè)巡視而不在大連，期間由常務(wù)副總主持工作，這樣就產(chǎn)生了一個總部與老板的有效溝通問題。海派經(jīng)理希望通過制度建設(shè)來解決這個問題：不是特殊緊急情況，主持工作人員避免與老板直接通話匯報，除了早上與各部門主要負(fù)責(zé)人有話則長、無話則短的例行工作碰頭會議，從制度上規(guī)定每天各部門必須將主要工作進(jìn)展情況以及工作中的問題以專用表格（有時通過例會）簡要匯報至常務(wù)副總處形成每日工作簡報，經(jīng)常務(wù)副總審核后通過電子郵件傳與老板，簽字原件以公司日志形式入檔。
　　許多老板已經(jīng)習(xí)慣了事無巨細(xì)親自過問，海派經(jīng)理的這種做法顯然與國內(nèi)很多企業(yè)大相徑庭。他忘記了這是在民企而忽略了這樣一些問題：一是老板是否會按時收取郵件批閱以及是否認(rèn)同這種方式？二是老板是否有自己另外的匯報途徑？
　　其時，海派經(jīng)理正在組織集團相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團里年輕人的實際工作能力，使他們在盡可能短的時間內(nèi)能夠在部門中獨擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)：就具體業(yè)務(wù)言傳身教，主要是分析思路、方法而不僅僅是傳授技巧；放手讓他們自己去做，在事前共同分析準(zhǔn)備、事中監(jiān)控指導(dǎo)、事后總結(jié)得失；海派經(jīng)理要求這些年輕人以本部門經(jīng)理而非普通工作人員的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，以取得神速的進(jìn)步�；蛟S正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機。
　　實際上海派經(jīng)理也意識到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧。
　　總裁回來，在總部全體員工會議上，卻宣布了一個令大家都異常吃驚的決定：暫時停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來。
　　與此同時，在會議上老者們對海派經(jīng)理展開了攻擊，雖然每個人的攻擊方法截然不同，然而配合卻是如此的默契。從總裁的談話里他似乎是覺得對公司情況了如指掌，只不過海派經(jīng)理明顯感到總裁所了解的并不是每日傳去的簡報所言，而是被人刻意歪曲了的事實！
　　這種突襲對海派經(jīng)理的威信而言是毀滅性的。正在進(jìn)行中的業(yè)務(wù)不得不暫時停頓下來進(jìn)行集團內(nèi)部的思想調(diào)整，機會飄忽而去，海派經(jīng)理眼睜睜地看著自己當(dāng)時的業(yè)務(wù)設(shè)想在另外一家公司變成了現(xiàn)實，別人取得了極大的經(jīng)濟效益。
　　明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前 ……（未完，全文共3829字，當(dāng)前僅顯示1934字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化，該向誰妥協(xié)？》）