企業(yè)應(yīng)該關(guān)注多層次地績效管理實施

一、為什么我們要關(guān)注三個層面的績效
　　為什么我們要關(guān)注三個層面的績效？是否可以只關(guān)注某一層面的績效——企業(yè)績效、部門績效或是員工績效？
　　答案當然是否定的。這三個層面的績效是不可分離的，員工績效是最基礎(chǔ)的績效，部門績效是第二層面的績效，是由員工績效構(gòu)成，沒有好的員工績效，就不會有好的企業(yè)績效，依次類推，沒有好的部門績效，就不會有好的企業(yè)績效，部門績效和企業(yè)績效是由基層員工績效驅(qū)動形成的。
　　不同的企業(yè)在實施績效管理體系時，所關(guān)注的層面肯定各有側(cè)重。因為行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展的階段不同，可能要求我們?nèi)リP(guān)注的績效層面也有所不同。一些企業(yè)可能首先關(guān)注員工績效，其次是部門績效和企業(yè)績效，也有些企業(yè)可能首先關(guān)注部門績效，其次關(guān)注企業(yè)績效和員工績
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都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要關(guān)于如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。
　　為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于在計劃實施中他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此一系列與人際溝通有關(guān)的技能是必不可少的。例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。
　　讓員工自己收集績效數(shù)據(jù)。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及時，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設(shè)定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。
　　“量化”并不是績效管理的設(shè)定目標，“可驗證”才是真正的目標。人們常常抱怨績效管理不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望通過某種方式將績效指標進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也無必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
　　并不是完美無缺的績效標準，才是理想的標準。應(yīng)注意預留上升空間。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越目標的空間，從而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，僅是犯錯誤的比例大小不同而已。因此，可以首先設(shè)定一個切合實際的目標，例如正確率的標準；當?shù)臉藴蔬_到時，再將標準提高至～；當這個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這種不斷提高的標準比一次性設(shè)定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。
　　實施績效管理需要員工的積極參與�？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效標準的設(shè)定到績效提高中主管人員對員工的期望和員工自身的愿望應(yīng)得到充分的溝通。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員的管理監(jiān)督權(quán)對員工，員工在這一過程中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好 ……（未完，全文共2269字，當前僅顯示1442字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)應(yīng)該關(guān)注多層次地績效管理實施》）