企業(yè)文化左右聯(lián)想

更早的時(shí)候，有《聯(lián)想為什么》，然后是《我的聯(lián)想歲月》、《失去聯(lián)想》，新近出版的兩本是《聯(lián)想風(fēng)云》、《我在聯(lián)想的七年》，似乎更為引人關(guān)注。的確，單看“聯(lián)想”這兩個(gè)字，就已經(jīng)足夠引起人們的興趣，何況正趕上聯(lián)想并購的“天時(shí)”。
　　較之以企業(yè)史形式出現(xiàn)的《聯(lián)想風(fēng)云》，《我在聯(lián)想的七年》更多的是從技術(shù)發(fā)展的角度，將聯(lián)想作為一個(gè)企業(yè)案例來剖析其總體發(fā)展戰(zhàn)略。
　　而在聯(lián)想前員工、作者李方看來，無論是聯(lián)想從前的發(fā)展歷程，還是并購之后的未來，都有一只無形的手———企業(yè)文化在左右聯(lián)想，人類失去或者得到聯(lián)想，最終都是由聯(lián)想的文化決定的。
　　聯(lián)想過去：陷入慣性文化
　　東方早報(bào)：在您看來，聯(lián)想當(dāng)初能夠從萬元起家，做到后來這樣大的規(guī)模，它所獲得的成功主要依靠的是什么？
　　李方：我回國后自己創(chuàng)業(yè)，但由于遭遇到人的問題而導(dǎo)致了創(chuàng)業(yè)失敗，所以當(dāng)時(shí)對(duì)聯(lián)想的成功非常感興趣。聯(lián)想
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在，您認(rèn)為導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的關(guān)鍵是什么？
　　李方：這些都不得不追究到聯(lián)想的文化與基因。貫穿在整個(gè)發(fā)展過程中的就是一條基本線索，那就是追求經(jīng)濟(jì)效益。為了最“短平快”地追求經(jīng)濟(jì)效益，自然采用拿來主義。久而久之，從上到下形成唯經(jīng)濟(jì)目標(biāo)導(dǎo)向的巨大慣性。這也就是聯(lián)想基因形成的起源。
　　聯(lián)想所犯的錯(cuò)誤出自于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略和決策，但我認(rèn)為這不單純是哪個(gè)人造成的，而更主要是一個(gè)_形成的一種傾向，這就是文化和基因的厲害之處了。
　　東方早報(bào)：您在書中表示，如果聯(lián)想真的愿意學(xué)習(xí)的話，一定要學(xué)習(xí)它的一個(gè)企業(yè)文化精髓———“心口如一”（），這樣企業(yè)才有希望。您認(rèn)為聯(lián)想能做到這一點(diǎn)嗎？
　　李方：不太可能做到這一點(diǎn)。這不是聯(lián)想一個(gè)企業(yè)做不到，而是整個(gè)中國的企業(yè)_都做不到。這些企業(yè)發(fā)端于轉(zhuǎn)型社會(huì)的中國，企業(yè)家短視現(xiàn)象非常普遍，在要生存還是要技術(shù)的選擇中，企業(yè)家會(huì)選擇前者，并抱有美好希望，希望企業(yè)發(fā)展到一定階段后再回過頭去發(fā)展技術(shù)，殊不知企業(yè)發(fā)展的慣性會(huì)左右企業(yè)一直向前沖，很難回頭。比較國外企業(yè)年的發(fā)展歷程，中國企業(yè)僅僅才到了歲的關(guān)口，至少在幾十年的磨合期內(nèi)，中國企業(yè)還不能和國外企業(yè)相提并論。聯(lián)想并購：文化成最大風(fēng)險(xiǎn)
　　東方早報(bào)：您不看好這場收購，聯(lián)想此舉的風(fēng)險(xiǎn)何在？
　　李方：聯(lián)想此舉的目標(biāo)絕不滿足于老三的位置，而是想當(dāng)老大，這種豪氣是令人敬佩的。但是有兩方面大問題：一是制造的技術(shù)含量很低，有限的發(fā)展空間基本靠核心技術(shù)廠商控制走向；二是業(yè)屬于“夕陽工業(yè)”，它的衰落是必然趨勢，把自己的全部前途綁在“夕陽工業(yè)”上，在戰(zhàn)略上是不明智之舉。
　　此外，聯(lián)想沒有全球管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)作能力欠佳，兩者疊加起來的能力會(huì)是“強(qiáng)大”嗎？總的來說，聯(lián)想的新戰(zhàn)略是迫不得已之舉，不這么做更沒有前途。但是我對(duì)聯(lián)想新戰(zhàn)略的評(píng)分是風(fēng)險(xiǎn)高于機(jī)會(huì)，有較大的失敗可能性。
　　東方早報(bào)：從財(cái)務(wù)、管理、文化上，您可否分析一下聯(lián)想的風(fēng)險(xiǎn)何在？
　　李方：聯(lián)想首先要面對(duì)的是財(cái)務(wù)關(guān)。聯(lián)想此次舉動(dòng)已是豁出了全部身家性命，而只是拋出了占全部業(yè)務(wù)，而且是連年虧損的業(yè)務(wù)部分。聯(lián)想必須擴(kuò)大其在國內(nèi)的盈利能力，并減少－在全球的虧損。
　　其次是管理關(guān)。聯(lián)想缺乏跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)。在文化上，聯(lián)想也存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，目前的聯(lián)想高管對(duì)歐美人的文化和思維模式的認(rèn)知幾乎為零。這樣的集體性的背景和經(jīng)歷，使聯(lián)想高層的思維彈性空間變得很小。在國際兼并案例中，幾乎無例外地是兼并者的文化占主導(dǎo)，不管它是否比被兼并者的文化先進(jìn)與否。文化上的巨大差異必將成為未來新公司文化沖突的導(dǎo)火索，而這導(dǎo)火索所導(dǎo)致的無疑是對(duì)并購所投入資本的巨大損耗。
　　東方早報(bào)：聯(lián)想在發(fā)展中也在不停地修正自己的戰(zhàn)略，但它還有多少時(shí)間和機(jī)會(huì)？收購對(duì)聯(lián)想是做技術(shù)型企業(yè)還是運(yùn)作型企業(yè)是否有決定性影響？
　　李方：僅從并購來分析。并購行動(dòng)是一個(gè)不得已的舉動(dòng)。網(wǎng)上有一句話說聯(lián)想發(fā)展到這個(gè)階段，不并購是死，并購是死得更快些�？梢钥吹降氖�，并購后風(fēng)險(xiǎn)急劇增大，看聯(lián)想還有多少時(shí)間，主要是看它抗風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大。
　　并購對(duì)聯(lián)想來說，可以說是它唯一的機(jī)會(huì)，逼使它義無反顧地走到運(yùn)作型企業(yè)的道路。并購后的最好結(jié)果是聯(lián)想就此成為國際化的 ……（未完，全文共2687字，當(dāng)前僅顯示1708字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化左右聯(lián)想》）