施振榮與宏基“尊重人”的企業(yè)文化（）

年前后，我常向外國媒體記者這么形容：宏碁以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。當時宏碁電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技界里，股權(quán)像宏碁這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏碁從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動員工入股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是龍頭，但不是老板，我和大家一樣都是伙計。這是宏碁建立互信基礎的關(guān)鍵所在。
　　舉例而言，因為大家合伙經(jīng)營公司，同仁疏忽造成損失，我不會責怪他輸?shù)粑业腻X，因為輸錢大家有份，只是我損失多一點而已。也就是說，當決策者存有你花我的錢或是我的錢，當然有權(quán)決定怎么花的想
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老板要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受，更要學會去欣賞。
　　其實，多數(shù)的老板都是聰明人，不會不明白這些道理，但何以許多企業(yè)發(fā)展到中大規(guī)模，甚至開始國際化了，仍舊難逃脫獨裁管理的處境？
　　因為人畢竟存在弱點與盲點。認真深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)老板不愿承認的原因，其實就是個貪字。貪權(quán)、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因為貪，所以權(quán)力一把抓。
　　在我個人的事業(yè)觀當中，分享是一個相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅持是對的。現(xiàn)在，即使我們遭遇挑戰(zhàn)，也不會對理念的本質(zhì)產(chǎn)生懷疑，因為它們已經(jīng)被證實是行得通的。
　　有一回，我在電視上看到我太太接受采訪，她提到這年來我們兩人的股權(quán)比例越來越低，但是股票的總數(shù)與總值卻越來越多，以絕對值來看，將股權(quán)分享出去反而讓我們獲得更多。如此簡單的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高層主管都是如此深信著。
　　分享，使我們收獲更加豐盈。
　　施振榮談授權(quán)與學費
　　我常說的一句話是：寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。
　　企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要困難許多，因為企業(yè)是由一群生命組成的，出錯、失控的機率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應該更多才對。實際上，企業(yè)領導人是否提供組織成員足夠的教育呢？授權(quán)的過程中，老板一定要舍得為員工的成長付出學費。
　　早期，宏碁曾發(fā)生過這么一個案例。當宏碁推出天龍中文電腦時，頗獲外界好評，但業(yè)務卻遲遲無法推展。一位新近業(yè)務員費了一番功夫才賣出一套，當他正為此高興時，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。
　　事發(fā)后，主管并沒有責怪他，反而說：這個情況還真有點怪，我們來看看哪里出了毛病。于是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟，發(fā)現(xiàn)他的確詢問了客戶銀行帳號，也向銀行進行了查對，唯一的疏漏是沒有進一步查詢往來時間。這是我們當時征信手續(xù)還沒確實建立的部分。這件事產(chǎn)生了三個影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由于上司的寬容，這位業(yè)務員更加努力 ……（未完，全文共1927字，當前僅顯示1225字，請閱讀下面提示信息。收藏《施振榮與宏基“尊重人”的企業(yè)文化（）》）