企業(yè)利用員工的期望來達(dá)成對(duì)于人力資源的管理

人人都有自己的期望與志向，路邊擺面攤的小販，如果一晚上多賣五十碗面，就已經(jīng)高興得心花怒放；相比而言，股票投資者就顯得較為貪婪，有時(shí)即使股價(jià)連漲一個(gè)月，他也可能仍不愿罷手。
　　可見一個(gè)人期望值的高低也是相對(duì)的。至于在企業(yè)界，無論是生產(chǎn)上的工作人員，還是基層管理人員，甚至高階層的經(jīng)營管理人員，每個(gè)人都有不同的期望：求職時(shí)希望找到理想的工作；被錄用后希望試用成績(jī)良好；試用及格后希望能夠在工作上勝任愉快；希望有培訓(xùn)機(jī)會(huì)多學(xué)一點(diǎn)；希望考核成績(jī)好，年終加薪幅度比別人高；希望工作有成就感，快速升級(jí)；希望，希望，希望……有的職員一方面自信
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聘方之間，經(jīng)常為觀念上的差距發(fā)生不和，站在對(duì)立面互不相讓，聘方認(rèn)為員工效率不佳；從古代，經(jīng)工業(yè)革命，而至近現(xiàn)代的商場(chǎng)，無一不是站在各自單一的立場(chǎng)互爭(zhēng)長(zhǎng)短，以協(xié)議、談判使對(duì)方讓步。只要這種關(guān)系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到雙方都靜靜地坐下來，雇方開明，勞方合理，兩相容忍，才能使雙方的差距縮短。我用的是縮短二字，而不用消除，因?yàn)榈怖砟钌系姆懂牨囟ㄊ歉魇阋岩姡魇闼L(zhǎng)，以自己認(rèn)為客觀而具體的方法，說服對(duì)方，只要對(duì)方能夠了解、尊重他方的見解，就已接近成功了。在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中，凡是勞動(dòng)條件、薪資、工時(shí)、休假、福利等等，每一項(xiàng)幾乎都隨理念差距而發(fā)生或大或小的爭(zhēng)議，造成企業(yè)中的誤解或困難，進(jìn)而增加了人力資源部門的負(fù)擔(dān)。所以我認(rèn)為，采取人為的方法，在企業(yè)內(nèi)妥善運(yùn)用并制造各人不同層次、不同階段的期望，并竭力填補(bǔ)期望與現(xiàn)實(shí)之間的間隙，一方面使差距日益縮短、減少，另一方面以更高層次的期望值發(fā)揮人的潛能。
　　制造個(gè)人期望以縮小差距
　　如何縮短個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距呢？首推工作成就動(dòng)機(jī)，就是利用馬斯洛的需要論使企業(yè)中的員工同時(shí)產(chǎn)生多種層次的多項(xiàng)需要，并且在正常情形之下，使當(dāng)事人無法在短期內(nèi)達(dá)成這些需要。也就是說，用心理學(xué)上的期望模型為起點(diǎn)，激勵(lì)員工產(chǎn)生奮發(fā)向上的內(nèi)驅(qū)力，然后逐步增強(qiáng)這種力，當(dāng)這種特定激勵(lì)引發(fā)的行為反應(yīng)得到了報(bào)酬時(shí)，則員工繼續(xù)發(fā)奮的可能性較大，用這種方式使工作人員逐漸增加其成就感，隔一段時(shí)日后，可長(zhǎng)可短，可以是計(jì)劃性的，也可以是偶發(fā)性的，重復(fù)行之，但深度可以不同，使新鮮與刺激的感受制造各種差距，但是隨時(shí)又在為彌補(bǔ)差距的縫隙而努力。生涯規(guī)劃，表面看來，是注重個(gè)人的發(fā)展與事業(yè)的安排，其實(shí)，任何人的工作前途，都與他所從事的行業(yè)共進(jìn)退，企業(yè)沒有個(gè)人，不能存在，個(gè)人沒有企業(yè)來發(fā)揮所長(zhǎng)，便無法生存。同樣的，個(gè)人的需要、期望與發(fā)展，不能是單方面的，必須配合并符合企業(yè)的發(fā)展與需要。
　　企業(yè)與員工，兩者的需要與發(fā)展的相互依存與否，便是差距存在的原因。在處理方式上，企業(yè)應(yīng)建立合理而公開的生涯規(guī)劃制度，并在制度中詳細(xì)制定生涯規(guī)劃的原則、執(zhí)行方式，并列為公司目標(biāo)與政策，以便由最高階層的主管予以支持，管理者應(yīng)懇切檢 ……（未完，全文共1858字，當(dāng)前僅顯示1181字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)利用員工的期望來達(dá)成對(duì)于人力資源的管理》）